Discussion on Strategic Management

Analyze the role of the nurse in meeting the healthcare needs of the population in the 21st century.
Primary Task Response: , write 250 words that respond to the following questions with your thoughts, ideas, and comments. You are required to use 1 scholarly resource . Be substantive and clear, and use examples to reinforce your ideas.Part OnePart TwoNursing is a scientific discipline and is based on theoretical foundations for practice.

 

Don't use plagiarized sources. Get Your Custom Essay on
Discussion on Strategic Management
Just from $10/Page
Order Essay

 

College of Administrative and Financial Sciences

Department of Business Administration

Assignment for MGT401

Strategic Management

 

 

Case Study

Deadline: 05/12/2020 @ 23:59

 

 

Course Name: Strategic Management Student’s Name: ????????????????????
Course Code: MGT 401 Student’s ID Number:  ??????????????
Semester: I CRN: 10710
Academic Year: 1441/1442 H

 

For Instructor’s Use only

Instructor’s Name: Dr. Nourredine Khababa
Students’ Grade:  Marks Obtained/Out of 10 Level of Marks: High/Middle/Low

Instructions – PLEASE READ THEM CAREFULLY

 

 

Select a company of your choice from the Saudi Financial Market, and complete the case Analysis.

 

Follow the model in chapter 12

 

Sources of information:

  • com
  • The company website
  • Other Web sources

 

 

Good Luck

 

 

Case Study

 

 

 

 

 

 

Basic Concepts of
Strategic
Management
Chapter 1
Learning Objectives
✦ Understand the benefits of strategic
فهم فوائد الإدارة الاستراتيجية management
✦Explain how globalization and environmental
sustainability influence strategic
ا ر شح كيف تؤثر العولمة والاستدامة management
رة
الإدا
يف
لبيئية
ا الاس رتاتيجية
✦Understand the basic model of strategic
management and its components فهم النموذج
رة
للإدا
يس
سا
الأ الاس رتاتيجية ومكوناتها Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 1-2
Learning Objectives
✦Identify some common triggering events that
act as stimuli for strategic change حدد بعض
تشكل محفزات للتغي رت الاس رتات
ي
لتر
ة ا
الأحداث المث رت
ييج
✦Understand strategic decision-making
فهم أنماط اتخاذ القرار الاس رتاتيجيةmodes
✦Use the strategic audit as a method of
analyzing corporate functions and
وظائف وأنشطة ال ر ش كاتاستخدم التدقيق activities
كطريقة لتحليل
يتيج
الاس رتا Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 1-3
The Study of Strategic Management
✦Strategic Management
9 a set of managerial decisions and actions that
determines the long-run performance of a
corporation
تحدد الأداء
ي
لتر
مجموعة من القرارات والإجراءات الإدارية ا
طويل الأجل لل ر ش كة Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 1-4
The Study of Strategic Management
Strategic Management includes: :لإدارة الإستراتيجية تشمل
✦ Internal and external environment scanning مسح البيئة
الداخلية والخارجية
✦ Strategy formulation صياغة الاستراتيجية
✦ Strategy implementation تنفيذ الإستراتيجية
✦ Evaluation and control التقييم والتحكم
Strategic management includes environmental scanning (both external
and internal), strategy formulation (strategic or long-range planning),
strategy implementation and evaluation and control Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 1-5
ا
Phases of Strategic Management
Phase 1: Basic financial
planning
Phase 2: Forecast-based
planning
Phase 3: Externally oriented
strategic planning
Phase 4: Strategic
management Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 1-6
As managers attempt to
better deal with their
changing world, a firm
generally evolves
through the following
four
Benefits of Strategic Management
✦ The attainment of an appropriate match, or “fit,” between
an organization’s environment and its strategy, structure and
processes has positive effects on the organization’s
إن تحقيق مطابقة مناسبة أو “مناسبة” ب ري بيئة المؤسسة .performance
تيجيتها
واس رتا وهيكلها وعملياتها له آثار إيجابية على أداء المؤسسة
✦ Strategic planning becomes increasingly important as the
environment becomes more unstable. يصبح التخطيط
مستقرة
أك رت أهمية حيث تصبح البيئة غ رت
يتيج
الإس رتا . Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 1-7
The attainment of an appropriate match, or “fit,” between an organization’s
environment and its strategy, structure and processes has positive effects on the
organization’s performance. Strategic planning becomes increasingly important
as the environment becomes more unstable
Benefits of Strategic Management
✦ A survey of nearly 50 corporations in a variety of
countries and industries found the three most
highly rated benefits of strategic management to
وجدت دراسة استقصائية لما يقرب من 50مجموعة متنوعة :be
يف
ر ش كة
رة
من البلدان والصناعات أن الفوائد الثلاثة الأك رت تقيي ً ما للإدا الاس رتاتيجية
يه
:
✦ Clearer sense of strategic vision for the firm شعور أوضح
من الرؤية الاس رتاتيجية لل ر ش كة
✦ Sharper focus on what is strategically important ال رت ك رت
تيجيا
على ما هو مهم اس رتا
✦ Improved understanding of a rapidly changing
تحس ري الفهم لبيئة متغ رتة بشعةenvironment Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 1-8
Impact of Globalization
العولمة او الوافدين الاجانب ✦Globalization
9 the integrated internationalization of markets and
التدويل المتكامل للأسواق وال ر ش كات corporations
9 has changed the way modern corporations do
business تعمل
ي
لتر
غ رت الطريقة ا بها ال ر ش كات الحديثة Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 1-9
Globalization, the integrated internationalization of markets and corporations, has
changed the way modern corporations do business.
Impact of Innovation
✦ Innovation
9 describes new products, services, methods and
organizational approaches that allow the business to
achieve extraordinary returns يصف المنتجات الجديدة والخدمات
ئية
ستثنا
تسمح للأعمال تحقيق عوائد ا
ي
لتر
والأساليب والمناهج التنظيمية ا
✦ Innovation is the implementation of potential
innovations that truly drives businesses to be
remarkable. تدفع ال ر ش
ي
لتر
الابتكار هو تنفيذ الابتكارات المحتملة ا كات
إلى أن تكون رائعة. Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 1-10
Innovation, as the term is used in business, is meant to describe new products, services,
methods and organizational approaches that allow the business to achieve extraordinary
returns. Innovation is the machine that generates business opportunities in the market;
however, it is the implementation of potential innovations that truly drives businesses to be
remarkable.
Impact of Sustainability
✦Sustainability
9 refers to the use of business practices to manage
يش رت إلى استخدام الممارسات the triple bottom line
ي
ثر
التجارية لإدارة خط القاع الثلا Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 1-11
Impact of Sustainability
The triple bottom line involves:
1. the management of traditional profit/loss;
إدارة الرب ح / الخسارة التقليدية ؛
2. the management of the company’s social
إدارة المسؤولية الاجتماعية responsibility; and
لل ر ش كة ؛ و
3. the management of its environmental
إدارة مسؤوليتها البيئية..responsibility Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 1-12
Theories of Organizational Adaptation
✦ Population ecology
9 once an organization is
successfully established
in a particular
environmental niche, it
is unable to adapt to
changing conditions بمجرد
بيئة بيئ
يف
تأسيس منظمة بنجاح ية
غ رت قادرة على التكيف
يفه
معينة ،
ة
مع الظروف المتغ رت
✦ Institution theory
9 organizations can and
do adapt to changing
conditions by imitating
other successful
organizations يمكن
للمنظمات أن تتكيف مع الظروف
المتغ رتة بتقليد المنظمات الناجحة
الأخرى Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 1-13
The theory of population ecology suggests that once an organization is successfully
established in a particular environmental niche, it is unable to adapt to changing conditions.
Inertia prevents the organization from changing in any significant manner. Institution theory,
in contrast, proposes that organizations can and do adapt to changing conditions by imitating
other successful organizations.
Theories of Organizational Adaptation
✦Strategic choice perspective
9 not only do organizations adapt to a changing
environment, but they also have the opportunity
and power to reshape their environment ليس فقط
المنظمات تتكيف مع بيئة متغ رتة ، ولكن لديها أيضا الفرصة
والقوة لإعادة تشكيل بيئتهم Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 1-14
The strategic choice perspective goes one step further by
proposing that not only do organizations adapt to a changing
environment, but they also have the opportunity and power
to reshape their environment.
Theories of Organizational Adaptation
✦Organizational learning theory
9 an organization adjusts defensively to a changing
environment and uses knowledge offensively to
improve the fit between itself and its
environment ة
مع بيئة متغ رت
يع
منظمة تتكيف بشكل دفا
لتحس ري التوافق بينها وب
يث
وا
وتستخدم المعرفة بشكل عد ري
بيئتها Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 1-15
Because of its emphasis on managers making rational strategic decisions, the
strategic choice perspective is the dominant one taken in strategic management. Its
argument that adaptation is a dynamic process fits with the view of organizational
learning theory, which says that an organization adjusts defensively to a changing
environment and uses knowledge offensively to improve the fit between itself and
its environment.
Creating a Learning Organization
✦ Strategic flexibility
9 the ability to shift from one dominant strategy to another
القدرة على التحول من اس رتاتيجية مهيمنة إلى أخرى :and requires
وتتطلب:
• Long-term commitment to the development and
nurturing of critical resources الال رتام طويل الأجل بتنمية
الموارد الحيوية ورعايتها
• Learning organization منظمة تعليمية
Corporations must develop strategic flexibility—the ability to shift from
one dominant strategy to another. Strategic flexibility demands a longterm commitment to the development and nurturing of critical
resources. It also demands that the company become a learning
organization. Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 1-16
Creating a Learning Organization
✦ Learning organization
9 an organization skilled at creating, acquiring and
transferring knowledge and at modifying its behavior to
reflect new knowledge and insights إنشاء المعرفة
يف
هرة
ما
منظمة
واكتسابها ونقلها وتعديل سلوكها لتعكس المعارف والرؤى الجديدة
✦ Organizational learning is a critical component of
competitiveness in a dynamic environment. التعلم
بيئة ديناميكي
يف
فسية
لتنا
هو عنصر حاسم من عناصر القدرة ا
يلتنظيم
ا ة. Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 1-17
A learning organization is an organization skilled at creating, acquiring
and transferring knowledge and at modifying its behavior to reflect new
knowledge and insights. Organizational learning is a critical component
of competitiveness in a dynamic environment.
Creating a Learning Organization
Learning organizations are skilled at four main
أربعة أنشطة رئيسية :activities
يف
هرة
ما
لتعليمية
المنظمات ا :
✦ Solving problems systematicallyحل المشكلات بطريقة منهجية
✦ Experimenting with new approachesتجريب النهج الجديدة
✦ Learning from their own experiences and past history as well
as from the experiences of others التعلم من تجارب هم الخاصة
وكذلك من تجارب الآخرين
يض
لما
والتاري خ ا
✦ Transferring knowledge quickly and efficiently throughout
جميع أنحاء المنظمةthe organization
يف
نقل المعرفة بشعة وكفاءة Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 1-18
Basic Model of Strategic Management
Strategic management consists of four basic
تتكون الإدارة الإس رتاتيجية من أربعة عناصر :elements
أساسية:
✦Environmental scanning
يلبيت
المسح ا
✦Strategy formulation صياغة الاس رتاتيجية
✦Strategy implementationتنفيذ الإس رتاتيجية
✦Evaluation and controlالتقييم والتحكم Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 1-19
Basic Elements of the Strategic
Management Process Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 1-20
Figure 1-1
Figure 1–1 illustrates how these four elements interact
Strategic Management Model
Figure 1–2 expands each of these elements and serves as the model for this book. This
model is both rational and prescriptive. 1-21
Figure 1-2
Basic Model of Strategic Management
✦ Environmental scanning
9 the monitoring, evaluating and disseminating of
information from the external and internal environments
to key people within the organization رصد وتقييم ون ر ش
المعلومات من البيئات الخارجية والداخلية للأشخاص الرئيسي ري داخل
المنظمة
9 SWOT analysis Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 1-22
Environmental scanning is the monitoring, evaluating and disseminating of
information from the external and internal environments to key people within the
corporation. Its purpose is to identify strategic factors—those external and internal
elements that will assist in the analysis in deciding the strategic decisions of the
corporation. The simplest way to conduct environmental scanning is through SWOT
analysis.
Environmental Variables Copyright © 2015 Pearson Education, Inc.
1-23
Figure 1–3 depicts
key environmental
variables. They may
be general forces and
trends within the
natural or societal
environments or
specific factors that
operate
within an
organization’s
specific task
environment—often
called its industry.
Basic Model of Strategic Management
✦Strategy formulation صياغة الاس رتاتيجية
9 process of investigation, analysis and decision making
that provides the company with the criteria for attaining
a competitive advantage
ي
لتر
عملية التحقيق والتحليل واتخاذ القرار ا
فسية
تنا
ة
تزود ال ر ش كة بمعاي رت تحقيق م رت
9 includes defining the competitive advantages of the
business (Strategy), crafting the corporate mission,
specifying achievable objectives and setting policy
يشمل تحديد المزايا التنافسية للأعمال (الإس رتاتيجية) ، وصياغة .guidelines
سة
لسيا
مهمة ال ر ش كة ، وتحديد الأهداف القابلة للتحقيق ووضع إرشادات ا . Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 1-24
Basic Model of Strategic Management
✦ Mission
9 the purpose or reason for the organization’s existenceالغرض أو سبب وجود المنظمة
✦ Vision
9 describes what the organization would like to become يصف ماذا تريد المنظمة أن
تصبح
✦ Objectives
9 the end results of planned activityالنتائج النهائية للنشاط المخطط Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 1-25
An organization’s mission is the purpose or reason for the organization’s existence. Some
people like to consider vision and mission as two different concepts: Mission describes what the
organization is now; vision describes what the organization would like to become. Objectives
are the end results of planned activity. They should be stated as action verbs and tell what is to
be accomplished by when and quantified if possible.
Basic Model of Strategic Management
✦ Strategy
9 forms a comprehensive master approach that states how the corporation will
تشكل منه ً جا رئيس ًيا شام ً لا يوضح كيف ستحقق المؤسسة achieve its mission and objectives
رسالتها وأهدافها
9 maximizes competitive advantage and minimizes competitive
يزيد من الم رتة التنافسية ويقلل من العوائق التنافسيةdisadvantage
ال ر ش كات ، والأعمال التجارية ، وظيفية9 corporate, business, functional Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 1-26
A strategy of a corporation forms a comprehensive master approach that states how the
corporation will achieve its mission and objectives. It maximizes competitive advantage and
minimizes competitive disadvantage. Corporate strategy describes a company’s overall
direction in terms of its general attitude toward growth and the management of its various
businesses and product lines. Business strategy usually occurs at the business unit or product
level, and it emphasizes improvement of the competitive position of a corporation’s products or
services. in the specific industry or market segment served by that business unit. Functional
strategy is the approach taken by a functional area to achieve corporate and business unit
objectives and strategies by maximizing resource productivity.
Hierarchy of Strategy Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 1-27
A hierarchy of strategy is a
grouping of strategy types by level
in the organization. Hierarchy of
strategy is a nesting of one
strategy within another so that
they complement and support one
another. (See Figure 1–4.)
Functional strategies support
business strategies, which, in turn,
support the corporate
strategy(ies).
Basic Model of Strategic Management
✦Policy
9 a broad guideline for decision making that links
the formulation of a strategy with its
مبادئ توجيهية واسعة لاتخاذ القرارات implementation
تربط ب ري صياغة
ي
لتر
ا اس رتاتيجية وتنفيذها Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 1-28
Basic Model of Strategic Management
✦Strategy implementation
9 a process by which strategies and policies are put
into action through the development of
programs, budgets and procedures عملية يتم من
خلالها تنفيذ الإس رتاتيجيات والسياسات من خلال تطوير التامج
والم رتانيات والإجراءات Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 1-29
Basic Model of Strategic Management
✦Evaluation and control
9 a process in which corporate activities and
performance results are monitored so that
actual performance can be compared with
عملية تتم فيها مراقبة أنشطة ال ر ش كة desired performance
بالأداء المرغوب
يلفعلى
ونتائج الأداء بحيث يمكن مقارنة الأداء ا Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 1-30
Basic Model of Strategic Management
✦ Performance
9 the end result of organizational activitiesالنتيجة النهائية للأنشطة التنظيمية
9 includes the actual outcomes of the strategic management
يتضمن النتائج الفعلية لعملية الإدارة الاس رتاتيجيةprocess
✦ Feedback/Learning process
9 revise or correct decisions based on performance مراجعة أو تصحيح
القرارات القائمة على الأداء Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 1-31
Performance is the end result of activities. It includes the actual outcomes of the
strategic management process. As a firm or business unit develops strategies,
programs and the like, it often must go back to revise or correct decisions made
earlier in the process.
Initiation of Strategy: Triggering Events
✦Triggering event
9 something that acts as a stimulus for a change in
strategy and can include:. Some possible
triggering events are
يف
ء ما بمثابة حافز للتغي رت
ي
سر
الاس رتاتيجية
ويمكن أن تشمل.:
يه
بعض الأحداث المحتملة
• New CEO
• External intervention
• Threat of change of ownership
• Performance gap
• Strategic inflection point Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 1-32
Strategic Decision Making
✦Strategic decisions
9 deal with the long-term future of an entire
organization and have three characteristics: التعامل
مع المستقبل على المدى الطويل لمنظمة بأكملها ولها ثلاث خصائص:
نادر• Rare
• Consequential
• Directive Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 1-33
Unlike many other decisions, strategic decisions deal with the long-term future
of an entire organization and have three characteristics: rare, consequential,
and directive
Three Characteristics of
Strategic Decisions
✦ Rare
9 Strategic decisions are unusual and typically have no
تعتت القرارات الإس رتاتيجية غ رت معتادة وليست لها عادة .precedent to follow
أية سابقة.
✦ Consequential
9 Strategic decisions commit substantial resources and
demand a great deal of commitment from people at all
ترتب القرارات الاس رتاتيجية مواردكب رتة وتطلب قد ً راكب ر ً تا من الال رتام من الناس .levels
على جميع المستويات.
Directive
9 Strategic decisions set precedents for lesser decisions and
future actions throughout an organization تضع القرارات
تيجية
الإس رتا سواب ًقا جميع
يف
مستقبلية
لاتخاذ قرارات أقل وإجراءات أنحاء
المؤسسة Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 1-34
The three characteristics of strategic decisions are:
Mintzberg’s Modes of Strategic
Decision Making
Entrepreneur
ial Adaptive
Planning
Logical
incrementali
sm Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 1-35
According to Henry
Mintzberg, the three
most typical
approaches, or
modes, of strategic
decision making are
entrepreneurial,
adaptive and
planning (a fourth
mode, logical
incrementalism, was
added later by Quinn)
Strategic Decision-Making Process
1. Evaluate current performance results
2. Review corporate governance
3. Scan and assess the external environment
4. Scan and assess the internal corporate environment
5. Analyze strategic (SWOT) factors
6. Generate, evaluate and select the best alternative strategy
7. Implement selected strategies
8. Evaluate implemented strategies Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 1-36
Research indicates that the planning mode is not only more analytical and less political
than are the other modes, but it is also more appropriate for dealing with complex,
changing environments. We therefore propose the following eight-step strategic
decision-making process to improve the making of strategic decisions
Strategic Decision-Making Process Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 1-37
Figure Figure 1-5 1–5
illustrates an
eight-step
strategic
decisionmaking
process to
improve the
making of
strategic
decisions.
Strategic Decision-Making Process Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 1-38
Figure 1-5
Figure 1–5
illustrates an
eight-step
strategic
decisionmaking
process to
improve the
making of
strategic
decisions.
The Strategic Audit: Aid to Strategic
Decision Making
✦Strategic audit
9 provides a checklist of questions, by area or issue,
that enables a systematic analysis to be made of
various corporate functions and activities يقدم
تمكن
ي
لتر
وا
قائمة مرجعية للأسئلة ، حسب المجال أو القضية ،
لمختلف وظائف وأنشطة ال ر ش كات
يمنهج
من إجراء تحليل Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 1-39
Corporate
Governance
Chapter 2
Learning Objectives
✦ Describe the role and responsibilities of the board
of directors in corporate governance
✦ Understand how the composition of a board can
affect its operation
✦ Describe the impact of the Sarbanes–Oxley Act
on corporate governance in the United States
✦ Discuss trends in corporate governance
✦ Explain how executive leadership is an important
part of strategic management Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 2-2
Role of the Board of Directors
✦Corporation
9 a mechanism established to allow different parties to contribute
capital, expertise and labor for their mutual benefit آلية أنشئت للسماح
رأس المال والخ ربة والعمل لمصلحتهم
يف
همة
لمسا
با
للأطراف المختلفة المتبادلة
✦ The corporation is governed by the board of directors that
oversees top management with the concurrence of the
يحكم ال ر ش كة مجلس الإدارة الذي ي ر شف على الإدارة العليا بموافقة المساهمي..shareholders Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 2-3
A corporation is a mechanism established to allow different parties to contribute
capital, expertise and labor for their mutual benefit. The board of directors,
therefore, has an obligation to approve all decisions that might affect the longterm performance of the corporation. This means that the corporation is
fundamentally governed by the board of directors overseeing top management,
with the concurrence of the shareholder.
Role of the Board of Directors
✦Corporate governance
9 refers to the relationship among the board of
directors, top management and shareholders in
determining the direction and performance of the
يشب إلى العلاقة بي مجلس الإدارة والإدارة العليا corporation
تحديد اتجاه وأداء ال ر ش كة
يف
والمساهمي
The term corporate governance refers to the relationship among these
three groups in determining the direction and performance of the
corporation Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 2-4
Responsibilities of the Board
Effective Board Leadership
Strategy of the Organization
Risk vs. Initiative
Succession Planning
Sustainability Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 2-5
An article by Spencer Stuart written by an international team of contributors
suggested the following five board of director responsibilities:
including the processes, makeup and output of the board
and the overall risk profile of the organization
for the board and top management team
Responsibilities of the Board
✦ Due care
9 the board is required to direct the affairs of the
corporation but not to manage them مطلوب المجلس لتوجيه
شؤون ال ر ش كة ولكن ليس لإدارتها
✦ If a director or the board as a whole fails to act with due care
and, as a result, the corporation is in some way harmed, the
careless director or directors can be held personally liable for
the harm done. ، العمل بحذر
يف
إذا فشل المدير أو مجلس الإدارة ككل
ونتيجة لذلك ، فإن ال ر ش كة تتضر بطريقة ما ، يمكن أن يكون المدير أو
المديرين الذين لا مبالي مسؤولي شخصي ًا عن الضر الذي حدث. Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 2-6
Role of the Board in
Strategic Management
✦Monitor developments inside and outside
the corporation
✦Evaluate and Influence management
proposals, decisions and actions
✦Initiate and Determine the corporation’s
mission and strategies Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 2-7
The role of the board of directors in strategic management is to carry out three basic
tasks:
Board of Directors’ Continuum Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 2-8
The board of directors’ continuum shown in Figure 2–1 shows the possible degree of
involvement (from low to high) in the strategic management process. Boards can range from
phantom boards with no real involvement to catalyst boards with a very high degree of
involvement.
Members of a Board of Directors
✦Inside directors
9 typically officers or executives employed by the
عادة ضباط أو المديرين التنفيذيي العاملي لدى ال ر ش كةcorporation
✦Outside directors
9 may be executives of other firms but are not
employees of the board’s corporation قد يكون من
رة
مجلس الإدا
يف
التنفيذيي ل ر ش كات أخرى ولكن ليسوا موظفي Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 2-9
Inside directors (sometimes called management directors) are typically officers or
executives employed by the corporation. Outside directors (sometimes called
non-management directors) may be executives of other firms but are not employees
of the board’s corporation.
Members of a Board of Directors
✦Agency theory
9 states that problems arise in corporations
because the agents (top management) are not
willing to bear responsibility for their decisions
unless they own a substantial amount of stock in
the corporation ال ر ش كات لأن
يف
تنشأ
تنص على أن المشاكل
وكلاء (الإدارة العليا) ليست على استعداد لتحمل المسؤولية عن
ال ر ش ك
يف
قراراتهم إلا إذاكانوا يملكون كمية كببة من الأسهم ة Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 2-10
Members of a Board of Directors
✦Stewardship theory
9 proposes that, because of their long tenure with
the corporation, insiders (senior executives) tend
to identify with the corporation and its
تق ربح أنه ، بسبب مدة خدمتها الطويلة مع ال ر ش كة ، success
يميل المطلعون الداخليون (كبار المديرين التنفيذيي) إلى
حها
ونجا
التعرف على ال ر ش كة Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 2-11
Members of a Board of Directors
✦ Affiliated directors
9 not employed by the corporation, handle legal or insurance work
✦ Retired executive directors
9 used to work for the corporation, partly responsible for past decisions
affecting current strategy
✦ Family directors
9 descendants of the founder and own significant blocks of stock Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 2-12
Affiliated directors, though not really employed by the corporation, handle the legal or insurance work
for the company or are important suppliers (and thus dependent on the current management for a key
part of their business). Retired executive directors used to work for the company, such as the past CEO
who is partly responsible for much of the corporation’s current strategy and who probably groomed the
current CEO as his or her replacement.
Family directors are descendants of the founder and own significant blocks of stock (with personal
agendas based on a family relationship with the current CEO).
Codetermination: Should Employees
Serve on Boards?
✦ Codetermination
9 the inclusion of a corporation’s workers on its board,
began only recently in the United States
يف
إدراج عمال ال ر ش كة
الولايات
يف
مجلس إدارتها ، بدأ مؤخرا فقط المتحدة
✦ Although the movement to place employees on the boards
of directors of U.S. companies shows little likelihood of
increasing, (except through employee stock ownership), the
European experience reveals an increasing acceptance of
worker participation on corporate boards. على الرغم من أن حركة
الزي
يف
ر سوى احتمال ضئيل
ِظه
ُت
مجالس إدارة ال ر ش كات الأمريكية لا
يف
وضع الموظفي ادة ،
(إلا من خلال ملكية أسهم الموظف) ، فإن التجربة الأوروبية تكشف عن قبول م ربايد لمشار كة
مجالس إدارة ال ر ش كات
يف
العمال . Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 2-13
Interlocking Directorates
✦ Direct interlocking directorate
9 when two firms share a director or when an executive of one firm
sits on the board of a second أحد المديرين أو
يف
عندما تش ربك ر ش كتان
عندما يجلس مسؤول تنفيذي ل ر ش كة واحدة على لوحة ثانية
✦ Indirect interlocking directorate
9 when two corporations have directors who serve on the board of
مجلس إدارة ر ش كة ثالث a third firm
يف
عندما يكون لدى ر ش كتي مديرين يعملون ة
A direct interlocking directorate occurs when two firms share a director or when an
executive of one firm sits on the board of a second firm. An indirect interlock
occurs when two corporations have directors who also serve on the board of a
third firm, such as a bank. Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 2-14
Interlocking Directorates
✦Interlocking directorates
9 useful for gaining both inside information about an
uncertain environment and objective expertise about
potential strategies and tactics مفي ً دا للحصول على معلومات داخلية
لمحتمل
حول بيئة غب مؤكدة وخ ربة موضوعية حول الاس رباتيجيات والتكتيكات ا ة Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 2-15
Nomination and Election of
Board Members
✦ 97% of U.S. boards use nominating committees to identify
potential board members ٪ من مجالس الإدارة97 تستخدم
الأمريكية لجان ترشيح لتحديد أعضاء المجلس المحتملي
✦ Staggered boards
9 only a portion of board members stand for re-election when
directors serve more than one year terms جزء فقط من أعضاء مجلس
الإدارة يقفون لإعادة انتخابه عندما يخدم أعضاء مجلس الإدارة أك رب من عام واحد Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 2-16
Ninety-seven percent of large U.S. corporations now use nominating
committees to identify potential directors. This practice is less common in
Europe where 60% of boards use nominating committees Many
corporations whose directors serve terms of more than one year divide
the board into classes and stagger elections so that only a portion of the
board stands for election each year. This is called a staggered board.
Nomination and Election of
Board Members
✦ Criteria for a good director include:
9 Willingness to challenge management when necessary
9 Special expertise that is important to the company
9 Available for outside meetings to advise management
9 Expertise on global issues
9 Understands the firm’s key technologies and processes 2-17
A survey of directors of U.S. corporations revealed the following criteria in a good director:
■ Willing to challenge management when necessary—95%
■ Special expertise important to the company—67%
■ Available outside meetings to advise management—57%
■ Expertise on global business issues—41%
■ Understands the firm’s key technologies and processes—39%
■ Brings external contacts that are potentially valuable to the firm—33%
■ Has detailed knowledge of the firm’s industry—31%
■ Has high visibility in his or her field—31%
■ Is accomplished at representing the firm to stakeholders—18%
Organization of the Board
✦ The size of a board in the United States is determined by
the corporation’s charter and its by- laws, in compliance
الولايات المتحدة وف ًقا .with state laws
يف
رة
يتم تحديد حجم مجلس الإدا
لميثاق ال ر ش كة ولوائحها الداخلية ، بما يتوافق مع قواني الولاية.
✦ Although some states require a minimum number of
board members, most corporations have quite a bit of
discretion in determining board size. على الرغم من أن بعض الدول
تتطلب الحد الأدن لعدد أعضاء مجلس الإدارة ، إلا أن معظم ال ر ش كات لديها قدركبب من
تحديد حجم اللوحة
يف
التقدير . Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 2-18
Organization of the Board
✦The average large, publicly held U.S. firm has
10 directors on its board يمتلك متوسط ال ر ش كات
الولايات المتحدة
يف
لكببة
ا 10مجلس
يف
مديرين إدارتها
✦The average small, privately-held company
has four to five members. يبلغ متوسط عدد ال ر ش كات
يملكها القطاع الخاص أربعة إلى خمسة أعضاء
ي
لتر
الصغبة ا . Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 2-19
The average large, publicly held U.S. firm has 10 directors on its
board. The average small, privately-held company has four to five
members.
Organization of the Board
✦ Lead director
9 consulted by the Chair/CEO regarding board affairs and
coordinates the annual evaluation of the CEO التشاور مع الرئيس / المدير
التنفيذي فيما يتعلق بشؤون مجلس الإدارة وينسق التقييم السنوي للرئيس التنفيذي
✦ 96% of U.S. companies that combine the Chairman and
CEO positions had a lead director. 96
ي
لتر
٪ من ال ر ش كات الأمريكية ا
يرئيس
تجمع بي رئيس مجلس الإدارة ومناصب الرئيس التنفيذي لديها مدير . Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 2-20
Many of those who prefer that the Chairman and CEO positions be combined
agree that the outside directors should elect a lead director. This person is
consulted by the Chair/CEO regarding board affairs and coordinates the annual
evaluation of the CEO. Ninety-six percent of U.S. companies that combine the
Chairman and CEO positions had a lead director
Organization of the Board
✦The most effective boards accomplish much
of their work through committees. أك رب
المجالس فعالية تحقق الكثب من عملهم من خلال اللجان.
✦Although they do not usually have legal
duties, most committees are granted full
power to act with the authority of the board
between board meetings. على الرغم من أنها لا تتمتع
عادة بواجبات قانونية ، إلا أنه يتم منح معظم اللجان سلطة كاملة
رة
للتضف بسلطة المجلس بي اجتماعات مجلس الإدا . Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 2-21
Impact of the Sarbanes–Oxley Act on
U.S. Corporate Governance
✦Sarbanes–Oxley Act
9 designed to protect shareholders from excesses and
failed oversight of boards of directors مصممة لحماية
المساهمي من التجاوزات والإ ر شاف الفاشل على مجالس الإدارة
9 whistleblower proceduresإجراءات المبلغي
9 improved corporate financial statements تحسي البيانات
المالية لل ر ش كات Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 2-22
In response to the many corporate scandals uncovered since 2000, the
U.S. Congress passed the Sarbanes–Oxley Act in June 2002. This act
was designed to protect shareholders from the excesses and failed
oversight that characterized criminal activities at Enron, Tyco,
WorldCom, Adelphia Communications, Qwest, and Global Crossing,
among other prominent firms.
Evaluating Governance
✦S&P Corporate Governance Scoring System
9 Ownership Structure and Influence هيكل الملكية
والتأثب
9 Financial Stakeholder Rights and Relations حقوق
وأصحاب المصلحة المالية
9 Financial Transparency and Information
الشفافية المالية وإفشاء المعلوماتDisclosure
9 Board Structure and Processes هيكل مجلس الإدارة
والعمليات Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 2-23
Avoiding Governance Improvements
✦ A number of corporations are concerned that various
requirements to improve corporate governance will
constrain top management’s ability to effectively manage
the company. Some examples are: يشعر عدد من ال ر ش كات بالقلق من
أن المتطلبات المختلفة لتحسي حوكمة ال ر ش كات ستحد من قدرة الإدارة العليا على إدارة
لية
بفعا
ال ر ش كة .
يه
بعض الأمثلة :
✦ Multiple classes of stockفئات متعددة من الأسهم
الملكية العامة للقطاع الخاص✦ Public to private ownership
ال ر ش كات الخاضعة للرقابة✦ Controlled companies Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 2-24
Trends in Corporate Governance
✦ Boards shaping company strategyلوحات تشكيل اس رباتيجية ال ر ش كة
✦ Institutional investors active on boards المستثمرين المؤسسيي
يف
النشيطي المجالس
✦ Shareholder demands that directors and top management
مطالب المساهمي أن المخرجي والإدارة العليا own significant stock
تملك مخزون كبب
✦ More involvement of non-affiliated outside directors مزيد
من المشار كة من جانب المديرين الخارجيي غب المنتسبي
✦ Increased representation of women and minorities زيادة
تمثيل النساء والأقليات Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 2-25
Some trends in corporate governance are:
Trends in Corporate Governance
✦ Boards evaluating individual directors مجالس تقييم
المديرين الفرديي
✦ Smaller boards لوحات أصغر
✦ Splitting the Chairman and CEO positions تقسيم
مناصب الرئيس والمدير التنفيذي
✦ Shareholders may begin to nominate board
يمكن للمساهمي البدء ب ربشيح أعضاء مجلس الإدارةmembers
✦ Society expects boards to balance profitability with
يتوقع المجتمع من مجالس الإدارة أن social needs of society
توازن بي الربحية والحاجات الاجتماعية للمجتمع Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 2-26
Some other trends in corporate governance are:
The Role of Top Management
✦Top management responsibilities
9 involve getting things accomplished through and with
others in order to meet the corporate objectives. تنطوي
أنجزت من خلال ومع الآخرين من أجل
ي
لتر
على الحصول على الأشياء ا
تلبية أهداف ال ر ش كة.
9 are multidimensional and are oriented toward the
welfare of the total organization متعددة الأبعاد وموجهة نحو
يلكلى
رفاهية التنظيم ا Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 2-27
Top management responsibilities, especially those of the CEO, involve
getting things accomplished through and with others in order to meet
the corporate objectives. Top management’s job is thus
multidimensional and is oriented toward the welfare of the total
organization.
Executive Leadership and
Strategic Vision
✦ Executive leadership
9 the directing of activities toward the accomplishment of
corporate objectives, sets the tone for the entire corporation
Executive leadership is important because it sets the tone for the
توجيه الأنشطة نحو تحقيق أهداف ال ر ش كة ، وتحديد نغمة .entire corporation
.لل ر ش كة بأكملها القيادة التنفيذية أمر مهم لأنه يحدد نغمة لل ر ش كة بأكملها
✦ Strategic vision
9 description of what the company is capable of becoming وصف ما
يمكن لل ر ش كة أن تصبح Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 2-28
Executive Leadership and
Strategic Vision
✦Transformational leaders
9 provide change and movement in an organization by
providing a vision for that change
يف
توفب التغيب والحر كة
منظمة من خلال توفب رؤية لهذا التغيب Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 2-29
Successful CEOs are noted for having a clear strategic vision, a strong
passion for their company, and an ability to communicate with others.
They have many of the characteristics of transformational leaders—that is,
leaders who provide change and movement in an organization by providing
a vision for that change
Executive Leadership and
Strategic Vision
Characteristics of effective CEOs include: خصائص الرؤساء التنفيذيي
الفعالي تشمل
1. The CEO articulates a strategic vision for the corporation.
يوضح الرئيس التنفيذي رؤية اس رباتيجية لل ر ش كة.
2. The CEO presents a role for others to identify with and to
يقدم المدير التنفيذي دوًرا للآخرين لتحديده ومتابعته..follow
3. The CEO communicates high performance standards and
also show confidence in the followers’ abilities to meet
these standards. ويظهر الثقة
يلى
لعا
يتواصل المدير التنفيذي مع معايب الأداء ا
قدرات أتباعه على تلبية هذه المعايب
يف
. Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 2-30
Many transformational leaders have been able to command respect and execute effective
strategy formulation and implementation because they have exhibited three key
characteristics:
Managing the
Strategic Planning Process
✦Strategic planning staff
9 charged with supporting both top management
and the business units in the strategic planning
process
يف
تكلف بدعم كل من الإدارة العليا ووحدات الأعمال
ي
عملية التخطيط الاس رباتي ر ج Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 2-31
Many large organizations have a strategic
planning staff charged with supporting
both top management and the business
units in the strategic planning process.
Managing the
Strategic Planning Process
Strategic planning staff responsibilities include: تشمل
ييلى
ما
ي
التخطيط الاس رباتي ر ج
يموظف
مسؤوليات :
1. Identify and analyze company-wide strategic issues,
and suggest corporate strategic alternatives to top
تحديد وتحليل القضايا الاس رباتيجية على مستوى management
رة
ال ر ش كة ، واق رباح البدائل الاس رباتيجية لل ر ش كات للإدا العليا
2. Work as facilitators with business units to guide
them through the strategic planning process العمل
كميشين مع وحدات الأعمال لإرشادهم من خلال عملية التخطيط
ي
الاس رباتي ر ج Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 2-32
Social
Responsibility
and Ethics in
Strategic
Management
Chapter 3
Learning Objectives
✦Compare and contrast Friedman’s traditional
view with Carroll’s contemporary view of
social responsibility
✦Understand the relationship between social
responsibility and corporate performance
✦Explain the concept of sustainability Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 3-2
Learning Objectives
✦Conduct a stakeholder analysis
✦Explain why people may act unethically
✦Describe different views of ethics according
to the utilitarian, individual rights and justice
approaches Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 3-3
Social Responsibilities of Strategic
Decision Makers
✦Social Responsibility
9 proposes that a private corporation has
responsibilities to society that extend beyond
يق رتح أن ر ش كة خاصة لديها مسؤوليات تجاه making a profit
المجتمع تتجاوز نطاق تحقيق الرب ح
The concept of social responsibility proposes that a private
corporation has responsibilities to society that extend
beyond making a profit. Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 3-4
Friedman’s Traditional View of
Business Responsibility
✦ Argues against the concept of social responsibility يجادل ضد
مفهوم المسؤولية الاجتماعية
✦ Primary goal of business is profit maximization not
spending shareholder money for the general social
للعمل هو تعظيم الأرباح وليس إنفاق أموال المساهم ن ي من أجل المصلحة interest
يلرئيس
الهدف ا
الاجتماعية العامة
Urging a return to a laissez-faire worldwide economy with minimal government
regulation, Milton Friedman argues against the concept of social responsibility as a
function of business. Friedman thus referred to the social responsibility of business as
a “fundamentally subversive doctrine” and stated that:
There is one and only one social responsibility of business—to use its resources and
engage in activities designed to increase its profits so long as it stays within the rules
of the game, which is to say, engages in open and free competition without deception
or fraud. Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 3-5
Carroll’s Four Responsibilities
of Business
1. Economic responsibilities
9 produce goods and services of value to society so that the firm may repay its
creditors and increase the wealth of its shareholders إنتاج سلع وخدمات ذات قيمة
للمجتمع ح ر ت تتمكن ال ر ش كة من سداد دائنيها وزيادة ثروة مساهميها
2. Legal responsibilities
9 defined by governments in laws that management is expected to obey تحددها
رة
من المتوقع أن تطيعها الإدا
ي
لتر
القوان ن ي ا
ي
فن
الحكومات Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 3-6
1. Economic responsibilities of a business organization’s management are to produce
goods and services of value to society so that the firm may repay its creditors and
increase the wealth of its shareholders.
2. Legal responsibilities are defined by governments in laws that management is
expected to obey. For example, U.S. business firms are required to hire and promote
people based on their credentials rather than to discriminate on non-job-related
characteristics such as race, gender, or religion
Carroll’s Four Responsibilities
of Business
3. Ethical responsibilities of an organization’s management
are to
9 follow the generally held beliefs about behavior in a society اتبع
ي
فن
المعتقدات العامة حول السلوك المجتمع
4. Discretionary responsibilities
9 purely voluntary obligations a corporation assumes ال ر ن تامات طوعية
بحتة تف رتضها ال ر ش كة Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 3-7
Responsibilities of Business Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 3-8
Figure 3-1
As shown in Figure 3–1, Archie Carroll proposed that the managers of business
organizations have four responsibilities: economic, legal, ethical, and discretionary.
Responsibilities of a Business Firm
✦ Social capital
9 the goodwill of key stakeholders, that can be used for
competitive advantage
ي
لتر
وا
النوايا الحسنة لأصحاب المصلحة الرئيسي ن ي ،
يمكن استخدامها لتحقيق م ن تة تنافسية
9 opens doors in local communities المجتمعات
ي
فن
يفتح الأبواب المحلية
9 enhances reputation with consumersيعزز سمعته مع المستهلك ن ي Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 3-9
Being known as a socially responsible firm may provide a company with social capital, the
goodwill of key stakeholders, that can be used for competitive advantage.
A survey of more than 700 global companies by The Conference Board reported that 60% of
the managers state that citizenship activities had led to (1) goodwill that opened doors in
local communities and (2) an enhanced reputation with consumers.
Benefits of Being
Socially Responsible
✦ May enable firm to charge premium prices and gain brand
قد تمكن ال ر ش كة من فرض أسعار متم ن تة والحصول على ولاء العلامة التجاريةloyalty
✦ May help generate enduring relationships with suppliers
قد يساعد على خلق علاقات دائمة مع الموردين والموزع ن يand distributors
✦ Can attract outstanding employeesيمكن جذب الموظف ن ي المتم ن تين
✦ Can utilize the goodwill of public officials for support in
difficult times
ي
فن
يمكن الاستفادة من حسن نية الموظف ن ي العمومي ن ي للدعم
الأوقات الصعبة Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 3-10
Other examples of benefits received from being socially responsible are:
Other examples of benefits received from being socially responsible are:
■ Their environmental concerns may enable them to charge premium
prices and gain brand loyalty (for example, Stoneyfield Yogurt, Whole
Foods, and Ben & Jerry’s Ice Cream).
■ Their trustworthiness may help them generate enduring relationships
with suppliers and distributors without requiring them to spend a lot of
time and money policing contracts.
■ They can attract outstanding employees who prefer working for a
responsible firm (for example, Procter & Gamble and Starbucks).
■ They are more likely to be welcomed into a foreign country (for
example, Levi Strauss).
■ They can utilize the goodwill of public officials for support in difficult
times. 11
Characteristics of Sustainability
Environmental
Social Economic Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 3-12
As pointed out in Chapter 1,
sustainability includes much more
than just ecological concerns and
the natural environment. Crane
and Matten point out that the
concept of sustainability should be
broadened to include economic
and social as well as environmental
concerns.
Corporate Stakeholders
✦ Stakeholders
9 have an interest in the business and affect or are affected by the
achievement of the firm’s objectives العمل وتؤثر أو
ي
فن
لديهم مصلحة
تتأثر بتحقيق أهداف ال ر ش كة
✦ Enterprise strategy
9 an overarching strategy that explicitly articulates the firm’s
ethical relationship with its stakeholders اس رتاتيجية شاملة توضح
بوضوح العلاقة الأخلاقية لل ر ش كة مع أصحاب المصلحة Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 3-13
A corporation’s task environment includes a large number of groups with interest in a business
organization’s activities. These groups are referred to as stakeholders because they affect or are
affected by the achievement of the firm’s objectives. Which group’s interests should have
priority?
In order to answer this question, the corporation may need to craft an enterprise strategy—an
overarching strategy that explicitly articulates the firm’s ethical relationship with its
stakeholders.
Stakeholder Analysis
✦Stakeholder analysis
9 the identification and evaluation of corporate
تحديد وتقييم أصحاب المصلحة من ال ر ش كاتstakeholders
9 usually done in a three-step process
ي
فن
عادة تتم
عملية من ثلاث خطوات Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 3-14
Stakeholder Analysis
✦The first step in stakeholder analysis is to identify
primary stakeholders. تحليل أصحاب
ي
فن
الخطوة الأولى
تحديد أصحاب المصلحة الأساسي ن ي
يه
المصلحة .
✦Primary stakeholders
9 have a direct connection with the corporation and who
have sufficient bargaining power to directly affect
لديهم علاقة مبا ر شة مع ال ر ش كة والذين لديهم القدرة corporate activities
على المساومة الكافية للتأثت بشكل مبا ر ش على أنشطة ال ر ش كات
9 include customers, employees, suppliers, shareholders
تشمل العملاء والموظف ن ي والموردين والمساهم ن ي and creditors
والدائن ن ي Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 3-15
Stakeholder Analysis
✦The second step in stakeholder analysis is to
identify the secondary stakeholders.
ي
فن
نية
الخطوة الثا
نوية
تحديد الجهات المعنية الثا
يه
تحليل أصحاب المصلحة .
✦Secondary stakeholders
9 have an indirect stake in the corporation but are also
affected by corporate activities
ي
فن
امتلاك حصة غت مبا ر شة
ال ر ش كة ولكنها تتأثر أي ً ضا بأنشطة ال ر ش كات
9 include NGOs, activists, local communities, trade
associations, competitors and governments تشمل
المنظمات غت الحكومية والنشطاء والمجتمعات المحلية والجمعيات
التجارية والمنافس ن ي والحكومات Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 3-16
Stakeholder Analysis
✦The third step in stakeholder analysis is to
estimate the effect on each stakeholder
group from any particular strategic decision.
الخطوة الثالثة في تحليل أصحاب الشأن هي تقدير التأثير
على آل مجموعة أصحاب المصلحة من أي قرار
استراتيجي معين. Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 3-17
Stakeholder Input
✦ Once stakeholder impacts have been identified,
managers should decide whether stakeholder input
should be invited into the discussion of the strategic
alternatives. للمديرين
ي
ينبغن
وبمجرد تحديد آثار أصحاب المصلحة ،
دعوة مدخلات أصحاب المصلحة إلى مناقشة
ي
ينبغن
أن يقرروا ما إذاكان
تيجية
البدائل الاس رتا .
✦ A group is more likely to accept or even help
implement a decision if it has some input into which
alternative is chosen and how it is to be implemented.
تنفيذ قرار إذاكان لديها بعض
ي
فن
من الأرجح أن تقبل المجموعة أو تساعد
ها
تنفيذ
وكيفية
يتم اختيار البديل
ي
لتر
المدخلات ا . Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 18
Reasons for Unethical Behavior
✦Unaware that behavior is questionable غت مدر ك ن ي أن
السلوك مشكوك فيه
✦Lack of standards of conductعدم وجود معايت السلوك
✦Different cultural norms and values مختلف القواعد والقيم
الثقافية
✦Behavior-based or relationship-based governance
نظم الحكم القائمة على السلوك أو العلاقاتsystems
✦Different values between business people and
قيم مختلفة ب ن ي رجال الأعمال وأصحاب stakeholders
المصلحة Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 3-19
Moral Relativism
✦Moral relativism
9 claims that morality is relative to some personal,
social or cultural standard and that there is no
method for deciding whether one decision is
better than another أن الأخلاق تتعلق ببعض
يع
ّيد
المعايت الشخصية أو الاجتماعية أو الثقافية وأنه لا توجد طريقة
لتحديد ما إذا كان قرار واحد أفضل من الآخر Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 3-20
Moral Relativism
✦ Naïve relativism
9 based on the belief that all moral decisions are deeply personal
and that individuals have the right to run their own lives على أساس
إدا
ي
فن
الاعتقاد بأن جميع القرارات الأخلاقية شخصية للغاية وأن الأفراد لديهم الحق رة
حياتهم الخاصة
✦ Role relativism
9 based on the belief that social roles carry with them certain
على أساس الاعتقاد بأن الأدوار الاجتماعية تحمل معها بعض الال ر ن تامات obligations to that role
تجاه هذا الدور Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 3-21
At one time or another, most managers have probably used one of the four types of moral
relativism—naïve, role, social group or cultural—to justify questionable behavior.
Naïve relativism is based on the belief that all moral decisions are deeply personal and that
individuals have the right to run their own lives.
Role relativism is based on the belief that social roles carry with them certain obligations to that
role.
Moral Relativism
✦Social group relativism
9 based on a belief that morality is simply a matter
of following the norms of an individual’s peer
ببساطة مسألة group
يه
على أساس الاعتقاد بأن الأخلاق
اتباع معايت مجموعة الأقران الفردية
✦Cultural relativism
9 based on the belief that morality is relative to a
particular culture, society or community على أساس
الاعتقاد بأن الأخلاق مرتبطة بثقافة أو مجتمع أو مجتمع مع ن ي Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 3-22
Kohlberg’s Levels of Moral
Development
✦ Preconventional level
9 concern for one’s self
✦ Conventional level
9 considerations for society’s laws and norms
✦ Principled level
9 guided by an internal code of ethics Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 3-23
المستوى السابق
القلق على الذات
المستوى التقليدي
اعتبارات لقوانين المجتمع وقواعده
المستوى المبدئي
مسترشدة بقواعد الأخلاق الداخلية
Encouraging Ethical Behavior
✦Code of Ethics
9 specifies how an organization expects its
employees to behave while on the job
يحدد كيف تتوقع المنظمة من موظفيها التصرف أثناء العمل Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 3-24
Encouraging Ethical Behavior
A code of ethics:
1. clarifies company expectations of employee
conduct in various situations يوضح توقعات ال ر ش كة من
حالات
ي
فن
سلوك الموظف مختلفة
2. makes clear that the company expects its people
to recognize the ethical dimensions in decisions
يوضح أن ال ر ش كة تتوقع من أهلها إدراك الأبعاد and action
القرارات والعمل
ي
فن
قية
الأخلا Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 3-25
Encouraging Ethical Behavior
✦Whistleblowers
9 employees who report illegal or unethical
behavior on the part of others الموظف ن ي الذين يبلغون
من جانب الآخرين
ي
فر
أو غت أخلا
ي
نن
عن سلوك غت قانو Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 3-26
Guidelines for Ethical Behavior
✦ Ethics
9 the consensually accepted standards of behavior for an
occupation, trade or profession لمهنة
ي
ضن
معايت السلوك المقبولة بال رتا
أو مهنة أو مهنة
✦ Morality
9 one’s rules of personal behavior based on religious or
philosophical grounds المرتكز على أسس دينية أو
يلشخص
قواعد السلوك ا
فلسفية
✦ Law
9 the formal codes that permit or forbid certain behaviors and
may or may not enforce ethics or morality تسمح
ي
لتر
الرموز الرسمية ا
أو لا تفرض الأخلاق أو الأخلاق
ي
تفن
أو تمنع بعض السلوكيات وقد Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 3-27
Guidelines for Ethical Behavior
✦Utilitarian approach
9 proposes that actions and plans should be judged
by their consequences
ي
ينبغن
يق رتح أن الإجراءات والخطط
الحكم عليها من عواقبها
✦Individual rights approach
9 proposes that human beings have certain
fundamental rights that should be respected in all
يق رتح أن الب ر ش لديهم حقوق أساسية معينة يجب decisions
جميع القرارات
ي
فن
مها
اح رتا Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 3-28
Guidelines for Ethical Behavior
✦Justice approach
9 decisions must be equitable, fair and impartial in
the distribution of costs and benefits to
يجب أن تكون القرارات منصفة individuals or groups
توزي ع التكاليف والفوائد على الأفراد أو
ي
فن
وعادلة ونزيهة
المجموعات Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 3-29
Guidelines for Ethical Behavior
Cavanagh’s questions to solve ethical problems:
1. Utility: Does it optimize the satisfactions of the
المنفعة: هل هو الأمثل للرضا من أصحاب ?stakeholders
المصلحة؟
2. Rights: Does it respect the rights of the individuals
الحقوق: هل تح رتم حقوق الأفراد المعني ن يinvolved
3. Justice: Is it consistent with the canons of justice?
العدالة: هل تتفق مع ر شيعة العدالة؟ Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 3-30
Guidelines for Ethical Behavior
Kant presents two principles (called categorical
imperatives) to guide our actions:
Kant’s categorical imperatives
1. Actions are ethical only if the person is willing for
the same action to be taken by everyone who is in
تعت رت الإجراءات أخلاقية فقط إذاكان الشخص مستع ً دا لاتخاذ .a similar situation
موقف مشابه
ي
فن
نفس الإجراء من جانب كل شخص .
2. Never treat another person simply as a means but
لا تعامل أي شخص آخر ببساطة كوسيلة ولكن دائما .always as an end
كنهاية. Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 3-31
Environmental
Scanning and
Industry Analysis
Chapter 4
Learning Objectives
✦ Recognize aspects of an organization’s environment
that can influence its long-term decisions
✦ Identify the aspects of an organization’s environment
that are most strategically important
✦ Conduct an industry analysis to understand the
competitive forces that influence the intensity of
rivalry within an industry
✦ Understand how industry maturity affects industry
competitive forces
✦ Categorize international industries based on their
pressures for coordination and local responsiveness Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 4-2
Learning Objectives
✦ Construct strategic group maps to assess the
competitive positions of firms in an industry
✦ Identify key success factors and develop an
industry matrix
✦ Use publicly available information to conduct
competitive intelligence
✦ Know how to develop an industry scenario
✦ Be able to construct an EFAS Table that
summarizes external environmental factors Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 4-3
Environmental Scanning
✦Environmental scanningالمسح البيئ
9 the monitoring, evaluation, and dissemination of
information relevant to the organizational
رصد وتقييم ون ر ش المعلومات development of strategy
تيجية
للاس رتا
يلتنظيم
ذات الصلة بالتطوير ا Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 4-4
Identifying External
Environmental Variables
✦Natural environment بيئة طبيعية
9 includes physical resources, wildlife and climate
that are an inherent part of existence on
Earth جزء
يه
ي
لتر
يشمل الموارد المادية والحياة ال رتية والمناخ ا
متأصل من الوجود على الأرض
9 These factors form an ecological system of
هذه العوامل تشكل نظا ً ما بيئ ًيا للحياة interrelated life
الم رتابطة Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 4-5
Identifying External
Environmental Variables
✦Societal environmentبيئة اجتماعية
9 mankind’s social system that includes general
forces that do not directly touch on the short-run
activities of the organization, but that can
influence its long-term decisions للب ر ش
يع
لاجتما
النظام ا
الذي يشمل قوى عامة لا تتطرق مبا ر شة إلى أنشطة المنظمة على المدى
قراراتها طويلة
يف
القص رت ، ولكن يمكنها التأث رت الأجل
9 These factors affect multiple industries and are as
follows economic, technological, political-legal
and sociocultural كما
يوه
هذه العوامل تؤثر على صناعات متعددة
عية
جتما
وا
نونية
اقتصادية وتكنولوجية وسياسية وقا
ييلى
– ثقافية Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 4-6
Identifying External
Environmental Variables
✦ Task environmentبيئة العمل
9 those elements or groups that directly affect a
corporation and, in turn, are affected by it تلك العناصر أو
ورها
تؤثر بشكل مبا ر ش على ال ر ش كة وتتأثر بد
ي
لتر
المجموعات ا بها
9 government, local communities, suppliers, competitors,
customers, creditors, unions, special interest groups/trade
الحكومة ، والمجتمعات المحلية ، والموردين ، والمنافس ري ، والعملاء associations
، والدائن ري ، والنقابات ، ومجموعات المصالح الخاصة / الرابطات التجارية Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 4-7
These are governments, local communities,
suppliers, competitors, customers, creditors,
employees/labor unions, special-interest
groups and trade associations.
Identifying External
Environmental Variables
✦Industry analysisتحليل الصناعة
9 an in-depth examination of key factors within a
corporation’s task environment دراسة متعمقة
بيئة مهمة لل ر ش كة
يف
لرئيسية
للعوامل ا Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 4-8
Scanning the Societal Environment: STEEP
مسح البيئة المجتمعية: تحليل سط ي حAnalysis
✦STEEP Analysisتحليل الانحدار
9 monitoring trends in the societal and natural
رصد الاتجاهات في البيئات المجتمعية environments
والطبيعية
9 sociocultural, technological, economic, ecological
القوى الاجتماعية والثقافية and political-legal forces
والتكنولوجية والاقتصادية والبيئية والسياسية القانونية Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 4-9
Some Important Variables in the Societal
البيئة المجتم Environment
يف
بعض المتغ رتات المهمة عية
As shown in Table 4–1, large corporations categorize the natural and societal environments in any one
geographic region into five areas and focus their scanning in each area on trends that have corporatewide
relevance. 4-10
Current U.S. Generations Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 4-11
For example, the demographic bulge in the U.S. population caused by the baby
boom after WWII continues to affect market demand in many industries. This
group of 77 million people now in their 50s and 60s is the largest age group in
all developed countries, especially in Europe. (See Table 4–2.) ، على سبيل المثال
سكان الولايات المتحدة بسبب طفرة المواليد بعد الحرب العالم
يف
يف
يستمر الانتفاخ الديمغرا ية الثانية
العديد من الصناعات
يف
التأث رت على طلب السوق
يف
. هذه المجموعة المكونة من 77مليون نسمة الآن
جميع البلدان المتقدمة ، و
يف
عمرية
فئة
أك رت
يه
الخمسينات والستينات من القرن الع ر شين
يف
خاصة
وروبا
أ
يف
. (انظر الجدول .)2-4
Current Sociocultural Trends الاتجاهات
الاجتماعية – الثقافية الحالية
✦Eight current sociocultural trends are transforming
North America and the rest of the world: تعمل ثمانية
اتجاهات اجتماعية وثقافية حالي ًا على تحويل أمريكا الشمالية وبقية العالم:
✦Increasing environmental awareness
يلوع
زيادة ا
يلبيت
ا
✦Growing health consciousness
يلوع
تزايد ا
يلصح
ا
✦Expanding seniors market
✦Impact of Millennialsأثر جيل الألفية Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 4-12
Current Sociocultural Trends الاتجاهات
الاجتماعية – الثقافية الحالية
✦The others are:
✦Declining mass marketتراجع السوق الشامل
✦Changing pace and location of lifeتغي رت وت رتة الحياة
✦Changing household compositionتغي رت تكوين الأشة
✦Increasing diversity of workforce and markets زيادة
تنوع القوى العاملة والأسواق Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 4-13
Technological Breakthroughs
Portable information devices
Electronic networking
Alternative energy sources
Precision farming
Virtual personal assistants
Genetically altered organisms
Smart, mobile robots Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 4-14
Researchers
at George
Washington
University
have
identified a
number of
technological
breakthrough
s that are
already
having a
significant
impact on
many
industries:
يف
حدد الباحثون
جامعة جورج واشنطن
عددا من الاخ رتاقات
له
ي
لتر
التكنولوجية ا ا
ع
بالفعل تأث رتكب رت لى
العديد من الصناعات:
أجهزة معلومات
محمولة وشبكات
إلكترونية
مصادر طاقه •
بديله
الزراعة الدقيقة •
المساعدين •
الشخصيين
الظاهري
الكائنات المعدلة
وراثيا
الروبوتات •
الذكية والمحمولة
Categories of Riskفئات الخطر
Regulatory
risk
Supply chain
risk
Product and
technology
risk
Litigation risk Reputational
risk Physical risk Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 4-15
The effects of climate change on companies can be grouped into six categories of risks:
regulatory, supply chain, product and technology, litigation, reputational and physical. يمكن تقسيم
آثار تغ رت المناخ على ال ر ش كات إلى ست فئات من المخاطر: التنظيمية ، وسلسلة التوريد ، والمنتج والتكنولوجيا ، ، وال
يض
والتقا سمعة
والمادية.
Some Important Variables in International
Societal Environments
يف
بعض المتغ رتات المهمة
البيئات المجتمعية الدولية
To account for the many differences among societal environments from one country to another, consider Table 4–3. It
includes a list of economic, technological, political–legal and sociocultural variables for any particular country or region. 4-16
Scanning External Environment Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 4-17
As shown in Figure 4–1, a corporation’s scanning of the environment includes analyses of all
the relevant elements in the task environment. الشكل
يف
كما هو مب ري ، 1–4فإن فحص ال ر ش كة للبيئة
بيئة المهام
يف
يتضمن تحليلات لجميع العناصر ذات الصلة .
Forces Driving Industry Competition Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 4-18
Michael Porter, an
authority on
competitive
strategy, contends
that a corporation
is most concerned
with the intensity
of competition
within its industry.
The level of this
intensity is
determined by
basic competitive
forces, as depicted
in Figure 4–2. يؤكد
مايكل بورتر ، وهو خب ري ف
الاس رياتيجية التنافسية ،
أن ال ر ش كة تهتم أك ري بشدة
المنافسة داخل صناعتها.
يتم تحديد مستوى هذه
الشدة بواسطة القوى
التنافسية الأساسية ، كما
هو مب ري ف الشكل .2-4
Threat of New Entrants
✦ Threat of new entrants
تهديد من الداخل ري الجدد
9 new entrants to an industry bring new capacity, a desire
to gain market share and substantial resources يجلب الوافدون
الحصول على حصة سوقية وموارد
يف
ورغبة
الجدد إلى صناعة جديدة قدرة جديدة كب رتة
✦ Entry barrier حاجز الدخول
9 an obstruction that makes it difficult for a company to
enter an industryصناعة
يف
انسداد يجعل من الصعب على ال ر ش كة الدخول
New entrants to an industry typically bring to it new capacity, a desire to gain market
share and potentially substantial resources.
An entry barrier is an obstruction that makes it difficult for a company to enter an
industry. Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 4-19
Barriers to Entry
Economies of scale
Product differentiation
Capital requirements
Switching costs
Access to distribution channels
Cost disadvantages due to size
Government policies Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 4-20
Some of the
possible
barriers to
entry are: بعض
العوائق المحتملة
يه
للدخول :
مقياس اقتصادي •
تمايز المنتجات •
متطلبات رأس •
المال
تكاليف التبديل •
الوصول إلى •
قنوات التوزيع
عيوب التكلفة •
بسبب الحجم
سياسات الحكومة •
Rivalry among Existing Firms التنافس
ب ري ال ر ش كات القائمة
✦In most industries, corporations are mutually
معظم الصناعات ، تعتمد ال ر ش كات على بعضها البعض .dependent
يف
.
✦A competitive move by one firm can be
expected to have a noticeable effect on its
competitors and thus may cause retaliation.
يمكن توقع أن يكون للخطوة التنافسية ل ر ش كة واحدة تأث رت ملحوظ على
الانتقام
يف
قد تتسبب
يلى
لتا
وبا
فسيها
منا
. Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 4-21
Rivalry among Existing Firms
Number of
competitors
Rate of
industry
growth
Product or
service
characteristics
Amount of
fixed costs Capacity Height of exit barriers
Diversity of
rivals Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 4-22
وفقا لبورتر ، يرتبط التنافس الشديد بوجود عدة
:عوامل ، منها
عدد المنافسين •
معدل نمو الصناعة •
خصائص المنتج أو الخدمة •
مبلغ التكاليف الثابتة •
سعة •
ارتفاع حواجز الخروج •
تنوع المنافسين •
According to Porter, intense
rivalry is related to the
presence of several factors,
including:
Threat of Substitute
Products or Services
✦Substitute product المنتج البديل
9 a product that appears to be different but can
satisfy the same need as another product منتج يبدو
نفس الحاجة كمنتج آخر
ي
مختل ًفا ولكن يمكن أن يلرت
✦ The identification of possible substitute products
means searching for products that can perform
the same function, even though they have a
تحديد المنتجات البديلة الممكنة .different appearance
ييعت
يمكنها أداء الوظيفة نفسها ، ح ر ت ولوكان لها مظ
ي
لتر
البحث عن المنتجات ا هر
مختلف Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 4-23
The Bargaining Power of Buyers
✦ Bargaining power of buyersالقوة التفاوضية للمش ريين
9 ability of buyers to force prices down, bargain for higher quality and
قدرة المش رتين على إجبار الأسعار على الهبوط ، play competitors against each other
والمساومة على الجودة العالية ولعب المنافس ري ضد بعضهم البعض
9 Large purchases, backward integration, alternative suppliers, low cost
to change suppliers, product represents a high percentage of buyer’s
cost, buyer earns low profits, product is unimportant to buyer مش رتيات
ة ،
كب رت
، موردين بديل ري ، تكلفة منخفضة لتغي رت الموردين ، المنتج يمثل نسبة عالية من تكل 9
يلخلف
التكامل ا فة المش رتي
، يكسب المش رتي أرباحا منخفضة ، والمنتج غ رت مهم للمش رتي Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 4-24
Buyers affect an industry through their ability to force down prices, bargain for higher quality or more services
and play competitors against each other. A buyer or a group of buyers is powerful if some of the following
factors hold true: large purchases, backward integration, alternative suppliers, low cost to change suppliers,
product represents a high percentage of buyer’s cost, buyer earns low profits and product is unimportant to
يؤثر المش رتون على الصناعة من خلال قدرتهم على خفض الأسعار أو المساومة للحصول على جودة أعلى أو خدمات أك رت ولعب .buyer
المنافس ري ضد بعضهم البعض. يكون المش رتى أو مجموعة من المش رتين أقوياء إذاكانت بعض العوامل التالية صحيحة: عمليات ال ر شاء الكب رتة
، والموردين البديل ري ، والتكلفة المنخفضة لتغي رت الموردين ، والمنتج يمثل نسبة عالية من تكلفة المش رتي ،
يلعكس
، والتكامل ا والمش رتي
يكسب أربا ً حا منخفضة ، والمنتج غ رت مهم إلى المش رتي.
The Bargaining Power of Suppliers
✦Buyers affect an industry through their ability
to force down prices, bargain for higher
quality or more services and play competitors
يؤثر المش رتون على الصناعة من .against each other
خلال قدرتهم على خفض الأسعار أو المساومة للحصول على جودة
أعلى أو خدمات أك رت ولعب المنافس ري ضد بعضهم البعض. Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 4-25
The Bargaining Power of Suppliers
A buyer or a group of buyers is powerful if some of the
المش رتي أو مجموعة من المش رتين قوية إذاكانت :following factors hold true
بعض العوامل التالية صحيحة:
✦ Industry is dominated by a few companies يهيمن على
الصناعة عدد قليل من ال ر ش كات
✦ Unique product or serviceمنتج فريد أو خدمة
✦ Substitutes are not readily availableالبدائل ليست متاحة بسهولة
✦ Ability to forward integrateالقدرة على إعادة التكامل
✦ Unimportance of product or service to the
industryالصناعة
يف
عدم أهمية المنتج أو الخدمة Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 4-26
Relative Power of Other Stakeholders
A sixth force should be added to Porter’s list to include a variety
of stakeholder groups from the task environment. Some of these
يجب إضافة قوة سادسة إلى قائمة بورتر لتشمل مجموعة متنوعة من مجموعات :groups are
أصحاب المصلحة من بيئة المهام.
يه
بعض هذه المجموعات :
✦ Government
يلحكوم
ا
المجتمعات المحلية ✦ Local communities
✦ Creditors
الدائن ري
✦ Trade associations الجمعيات التجارية
✦ Special interest groups مجموعات المصالح الخاص
النقابات ✦ Unions
✦ Shareholders
المساهم ري Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 4-27
Industry Evolution
✦ Fragmented industry
9 no firm has a large market share and each firm only serves a
small piece of the total market in competition with other firms لا
منافس
يف
يلى
لإجما
السوق ، ولا تخدم كل ر ش كة سوى قطعة صغ رتة من السوق ا
يف
ة
تمتلك أي ر ش كة حصة كب رت ة
مع ر ش كات أخرى
✦ Consolidated industry
9 domination by a few large firms, each struggles to differentiate
الهيمنة من قبل عدد قليل من ال ر ش كات الكب رتة ، كل products from its competition
فسيها
منا
تناضل من أجل تمي رت المنتجات عن Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 4-28
A fragmented industry is one where no firm has large market share, and each firm serves only a small
piece of the total market in competition with others (for example, cleaning services).
يه
إن الصناعة المجزأة
فسة
منا
يف
السوق
يلى
جما
السوق ، ولا تخدم كل ر ش كة سوى قطعة صغ رتة من إ
يف
ة
صناعة لا تمتلك فيها أي ر ش كة حصة كب رت
الآخرين (على سبيل المثال ، خدمات التنظيف.)
A consolidated industry is one dominated by a few large firms, each of which struggles to differentiate its
products from those of the competition تكافح
ي
لتر
ة ، ا
واحدة تهيمن عليها عدد قليل من ال ر ش كات الكب رت
يه
الصناعة الموحدة
كل منها
فسيها
منا
لتمي رت منتجاتها عن
Categorizing International Industries
✦ Multi-domestic industries صناعات متعددة محلية
9 specific to each country or group of countries خاص بكل بلد أو مجموعة من البلدان
الصناعات العالمية✦ Global industries
9 operate worldwide with multinational companies making only small
adjustments for country-specific circumstances جميع أنحاء العالم مع ال ر ش كات
يف
تعمل
متعددة الجنسيات إجراء تعديلات صغ رتة فقط للظروف الخاصة بكل بلد
✦ Regional industriesالصناعات الإقليمية
multinational companies primarily coordinate their activities within regions تقوم
المقام الأول بتنسيق أنشطتها داخل المناطق
يف
ال ر ش كات متعددة الجنسيات Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 4-29
Multidomestic industries are specific to each country or group of countries. This type of international
industry is a collection of essentially domestic industries, such as retailing and insurance. Global
industries, in contrast, operate worldwide, with MNCs making only small adjustments for countryspecific circumstances. Regional industries are those in which MNCs primarily coordinate their activities
الصناعات متعددة التخصصات محددة لكل بلد أو مجموعة من البلدان. .within regions, such as the Americas or Asia
هذا النوع من الصناعة الدولية عبارة عن مجموعة من الصناعات المحلية ، مثل تجارة التجزئة والتأم ري. وعلى النقيض من ذلك ، تعمل
الصناعات العالمية ي ف جميع أنحاء العالم ، مع قيام ال ر ش كات المتعددة الجنسيات بإجراء تعديلات صغ رتة فقط للظروف الخاصة بكل
بلد. المقام الأول بتنسيق أنشطتها داخل ال
يف
تقوم فيها ال ر ش كات متعددة الجنسيات
ي
لتر
الصناعات ا
يه
قليمية
الصناعات الإ مناطق ،
سيا
مثل الأمريكت ري أو آ .
Continuum of
International Industries Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 4-30
According to Porter, worldwide industries
vary on a continuum from multi-domestic
to global (see Figure 4–3). ، وفقا لبورتر
سلسلة
يف
جميع أنحاء العالم
يف
تختلف الصناعات
يلم
لعا
إلى ا
يلمحلى
متصلة من متعدد ا (انظر الشكل -4
.)3
Strategic Groups
المجموعة الإس رياتيجية✦Strategic group
9 a set of business units or firms that pursue similar
strategies with similar resources مجموعة من وحدات
تتبع اس رتاتيجيات مماثلة مع موارد
ي
لتر
الأعمال أو ال ر ش كات ا
مماثلة Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 4-31
Mapping Strategic Groups in the
U.S. Restaurant Chain Industry Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 4-32
Strategic groups in a
particular industry
can be mapped by
plotting the market
positions of industry
competitors on a
two-dimensional
graph, using two
strategic variables as
the vertical and
horizontal axes (see
Figure 4–4). يمكن
تعي ري المجموعات
صناعة معي
يف
تيجية
الاس رتا نة
من خلال رسم مواقع السوق
الصناعة على
يف
لمنافس ري
الأبعاد ،
ين
ثنا
ين
بيا
رسم
باستخدام متغ رتين
سية
اس رتاتيجي ريكمحاور رأ
وأفقية (انظر الشكل .)4-4
Strategic Types
✦ Defenders
المدافع ري
9 focus on improving efficiency ال رت ك رت على تحس ري الكفاءة
✦ Prospectors المنقب ري
focus on product innovation and market opportunitiesال رت ك رت على ابتكار المنتجات وفرص السوق
✦ Analyzers المحلل ري
focus on at least two different product market areas ال رت ك رت على اثن ري على الأقل من مجالات سوق
المنتجات المختلفة
المفاعلات ✦ Reactors
lack a consistent strategy-structure-culture relationshipتفتقر إلى علاقة اس رتاتيجية ثابتة ب ري البنية والثقافة Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 4-33
These general types have the following characteristics:
Defenders are companies with a limited product line that focus on improving the efficiency of their existing
operations.
Prospectors are companies with fairly broad product lines that focus on product innovation and market
opportunities.
Analyzers are corporations that operate in at least two different product-market areas, one stable and one
variable.
Reactors are corporations that lack a consistent strategy-structure-culture relationship.
Hypercompetitionمنافسة محتدمة
✦ Market stability is threatened by short product life
cycles, short product design cycles, new
technologies, frequent entry by unexpected
outsiders, repositioning by incumbents and tactical
redefinitions of market boundaries as diverse
استقرار السوق مهدد بدورات حياة قص رتة .industries merge
للمنتج ، دورات تصميم قص رتة للمن َتج ، تكنولوجيات جديدة ،
دخول متكرر من قبل أطراف خارجية غ رت متوقعة ، إعادة تنظيم
من قبل ال ر ش كات القائمة وإعادة التعريف التكتيكية لحدود السوق
مع دمج صناعات متنوعة. Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 4-34
Using Key Success Factors to Create
استخدام عوامل النجاح الرئيسية an Industry Matrix
لإنشاء؟ مصفوفة الصناعة
عوامل النجاح الرئيسية ✦Key success factors
9 variables that can significantly affect the overall
competitive positions of companies within any
يمكن أن تؤثر بشكل كب رت على المراكز particular industry
ي
لتر
ات ا
المتغ رت
أي صناعة معينة
يف
التنافسية الشاملة لل ر ش كات Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 4-35
Industry Matrix
✦Industry matrixمصفوفة الصناعة
9 summarizes the key success factors within a
particular industryصناعة معينة
يف
لرئيسية
يلخص عوامل النجاح ا Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 4-36
As shown in Table 4–4, the matrix gives a weight for each factor based on how important that
factor is for success within the industry. The matrix also specifies how well various competitors in
the industry are responding to each factor. الجدول
يف
كما هو موضح 4-4المصفوفة وزن ًا لكل عامل على
يتعط
،
أساس مدى أهمية هذا العامل للنجاح داخل الصناعة. الصناعة لكل
يف
كما تحدد المصفوفة مدى استجابة مختلف المنافس ري
عامل.
Competitive Intelligence
✦ Competitive intelligence ذكاء تنافس
9 a formal program of gathering information on a company’s
competitors
يفس
منا
لجمع المعلومات عن
يرسم
برنامج ال ر ش كة
9 also called business intelligence it is one of the fastest growing
fields within strategic management. Sources of competitive
intelligence are:
يف
ًنموا
واحدة من أشع الحقول
يوه
كما يطلق عليها ذكاء الأعمال التجارية ،
تيجية
الإدارة الاس رتا .
يه
فسية
لتنا
مصادر الاستخبارات ا :
Sources of competitive intelligence: مصادر الذكاء
يفس
لتنا
ا
✦ Information brokersوسطاء المعلومات
✦ Internetالإن رتنت
✦ Industrial espionage التجسس
يع
لصنا
ا
✦ Investigatory servicesخدمات التحقيق Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 4-37
Useful Forecasting Techniques تقنيات
التنبؤ مفيدة
Extrapolation •
الاستقراء
Brainstorming
• Expertالعصف الذهئ
opinion • رأي
اء
الخ ري
Delphi
technique •
تقنية دلف
Statistical
modeling •
النمذجة الإحصائية
Prediction
markets •
أسواق التنبؤ
Cross impact
analysis تحليل
التأث ري ع ري Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 4-38
Synthesis of External Factors—
EFAS 4-39
After strategic managers have scanned the natural, societal and task environments and identified a number
of likely external factors for their particular corporation, they may want to refine their analysis of these
factors by using a form such as that given in Table 4–5.
Internal
Scanning:
Organizational
Analysis
Chapter 5
Learning Objectives
✦ Apply the resource-based view of the firm to
determine core and distinctive competencies
✦ Use the VRIO framework and the value chain to
assess an organization’s competitive advantage
and how it can be sustained
✦ Understand a company’s business model and
how it could be imitated Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 5-2
Learning Objectives
✦ Assess a company’s corporate culture and how it
might affect a proposed strategy
✦ Scan functional resources to determine their fit
with a firm’s strategy
✦ Construct an IFAS Table that summarizes
internal factors Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 5-3
A Resource-Based Approach
to Organizational Analysis نهج قائم على الموارد؟
للتحليل التنظيم
✦Organizational analysisالتحليل التنظيمي
9 concerned with identifying and developing an
organization’s resources and competencies المعنية
بتحديد وتطوير موارد وكفاءات المنظمة Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 5-4
Organizational analysis is concerned with
identifying, developing and taking advantage
of an organization’s resources and
يهتم التحليل التنظيم بتحديد ، .competencies
تها
وتطوير ، والاستفادة من موارد المنظمة وكفاءا .
Core and Distinctive Competencies
✦ Resources مصادر
9 an organization’s assets and are thus the basic building blocks of the
أصول المنظمة ، وبالتال فه اللبنات الأساسية للمنظمةorganization
الحاجة المعنوية الملموسة9 tangible, intangible
✦ Capabilities قدرات
✦ refer to a corporation’s ability to exploit its resourcesالرجوع إل قدرة ال ر ش كة على استغلال مواردها
✦ consist of business processes and routines that manage the interaction among
تتكون من العمليات التجارية والروتينية الت تدير التفاعل resources to turn inputs into outputs
ب ن ي الموارد لتحويل المدخلات إل مخرجات Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 5-5
Resources are an organization’s assets and are thus the basic building blocks of the
organization. They include tangible assets (such as its plant, equipment, finances and
location), human assets (the number of employees, their skills and motivation), and
intangible assets (such as its technology [patents and copyrights], culture and reputation).
Capabilities refer to a corporation’s ability to exploit its resources. They consist of business
processes and routines that manage the interaction among resources to turn inputs into
outputs.
Core and Distinctive
الكفاءات الأساسية والمم ن يةCompetencies
الكفاءة الاساسية✦ Core competency
9 a collection of competencies that cross divisional
boundaries, is wide-spread throughout the corporation
and is something the corporation does exceedingly
مجموعة من الكفاءات الت تع ري الحدود التقسيمية ، واسعة الانتشار well
نف جميع أنحاء ال ر ش كة ، وهو أمر تقوم به ال ر ش كة بشكل جيد للغاية
✦ Distinctive competencyالكفاءة المم ز ية
9 core competencies that are superior to those of the
الكفاءات الأساسية الت تفوق تلك المنافسةcompetition Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 5-6
VRIO Framework of Analysis
1. Value: Does it provide customer value and competitive
القيمة: هل توفر قيمة للعملاء وم ن ية تنافسية؟?advantage
2. Rareness: Do no other competitors possess it? الندرة: ألا يوجد
منافسون آخرون يمتلكونها؟
3. Imitability: Is it costly for others to imitate? هل يكلف الآخرون
تقلي ً دا باه ً ظا؟
4. Organization: Is the firm organized to exploit the resource?
المنظمة: هل ال ر ش كة منظمة لاستغلال الموارد؟ Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 5-7
Barney, in his VRIO framework of analysis, proposes four questions to evaluate a
firm’s competencies:
Using Resources to Gain Competitive
استخدام الموارد لاكتساب م ن ية تنافسيةAdvantage
1. Identify and classify resources in terms of strengths and
تحديد وتصنيف الموارد من حيث نقاط القوة والضعف weaknesses
2. Combine the firm’s strengths into specific capabilities and core
دمج نقاط قوة ال ر ش كة مع قدرات محددة وكفاءات أساسيةcompetencies
3. Appraise profit potential—Are there any distinctive
تقييم إمكانية الرب ح – هل هناك أي كفاءات مم ن ية؟?competencies
4. Select the strategy that best exploits the firm’s capabilities and
competencies relative to external opportunities حدد الاسياتيجية الت تستغل
قدرات وكفاءات ال ر ش كة بشكل أفضل بالنسبة للفرص الخارجية
5. Identify resource gaps and invest in upgrading weaknesses تحديد
الفجوات نف الموارد والاستثمار نف رفع نقاط الضعف Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 5-8
Proposing that a company’s sustained competitive advantage is primarily determined
by its resource endowments, Grant proposes a five-step, resource-based approach to
من خلال اقياح أن الم ن ية التنافسية المستدامة لل ر ش كة تحددها نف المقام الأول مواردها .strategy analysis
تيجية
الوقائية ، يقيح غرانت منه ً جا من خمس خطوات يستند إل الموارد لتحليل الإسيا .
Access to a Distinctive Competency
✦Asset endowmentهبة الأصول
✦Acquired from someone elseحصل عليها من شخص آخر
✦Shared with another businessمشي كة مع ر ش كة أخرى
✦Built and accumulated within the company بنيت ومياكمة
داخل ال ر ش كة Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 5-9
A corporation can gain access to a distinctive competency in four ways:
• It may be an asset endowment, such as a key patent, coming from the founding of the company.
• It may be acquired from someone else.
• It may be shared with another business unit or alliance partner.
• It may be carefully built and accumulated over time within the company. يمكن لل ر ش كة الحصول على
صلاحية مم ن ية بأربع طرق:
• قد يكون هبة الأصول ، مثل براءة اخياع رئيسية ، قادمة من تأسيس ال ر ش كة.
• يمكن الحصول عليها من شخص آخر.
• يمكن مشار كتها مع وحدة أعمال أخرى أو ر شيك تحالف.
• قد يتم بناؤه بعناية وتراكمه مع مرور الوقت داخل ال ر ش كة.
Access to a Distinctive Competency
✦Clusters
9 geographic concentrations of interconnected
companies and industries تر ك ن يات جغرافية لل ر ش كات
والصناعات الميابطة
للولوج ال:✦Access to
9 Employees الموظف ن ي
9 Suppliers الموردين
9 Specialized informationالمعلومات المتخصصة
9 Complementary products المنتجات التكميلية Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 5-10
Determining the Sustainability
of an Advantage
✦Durability
the rate at which a firm’s underlying resources,
capabilities or core competencies depreciate or
المعدل الذي تنخفض به موارد أو إمكانات ال ر ش كة الأساسية أو become obsolete
كفاءاتها الأساسية أو تصبح بالية
✦Imitability
9 the rate at which a firm’s underlying resources,
capabilities or core competencies can be
المعدل الذي يمكن أن تتضاعف من خلاله الموارد duplicated by others
سية
سا
الأساسية لل ر ش كة أو القدرات أو الكفاءات الأ Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 5-11
Determining the Sustainability
of an Advantage
✦ Transparencyشفافية
9 the speed at which other firms understand the relationship of
resources and capabilities support a successful strategy الشعة الت
تيجية
تفهم بها ال ر ش كات الأخرى علاقة الموارد والقدرات تدعم اسيا ناجحة
قابلية الإنتقال والتحول✦ Transferability
9 the ability of competitors to gather the resources and capabilities
necessary to support a competitive challenge قدرة المنافس ن ي على جمع
الموارد والقدرات اللازمة لدعم التحدي التنافس
✦ Replicability التكرار
9 the ability of competitors to use duplicated resources and
capabilities to imitate the other firm’s success قدرة المنافس ن ي على
استخدام موارد وقدرات متكررة لتقليد نجاح ال ر ش كة الأخرى Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 5-12
Determining the Sustainability
of an Advantage
✦ Explicit knowledge المعرفة الصريحة
9 knowledge that can be easily articulated and
المعرفة الت يمكن التعبي عنها بسهولة والإبلاغ عنهاcommunicated
المعرفة الضمنية ✦ Tacit knowledge
9 knowledge that is not easily communicated because it is deeply
rooted in employee experience or in the company’s
culture ة ال
المعرفة الت لا يتم توصيلها بسهولة لأنها متجذرة بعمق نف خ ري موظف
أو نف ثقافة ال ر ش كة Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 5-13
It is relatively easy to learn and imitate another company’s core competency or capability if it
comes from explicit knowledge—that is, knowledge that can be easily articulated and
communicated.
Tacit knowledge, in contrast, is knowledge that is not easily communicated because it is deeply
rooted in employee experience or in a corporation’s culture.
Business Models
✦Business model نموذج العمل
9 a company’s method for making money in the
current business environment طريقة ال ر ش كة لكسب
المال نف بيئة الأعمال الحالية
9 includes the key structural and operational
characteristics of a firm—how it earns revenue
تشمل الخصائص الهيكلية والتشغيلية and makes a profit
الرئيسية لل ر ش كة – كيف تكسب الإيرادات وتحقق رب ً حا Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 5-14
Business Models
A business model is usually composed of five
يتكون نموذج العمل عادة من خمسة عناصر:elements
✦ Who it serves من الذي يخدم
✦ What it provides ما تقدمه
✦ How it makes money كيف تصنع المال
✦ How it differentiates and sustains competitive
كيف يميز ويحافظ على الميزة التنافسيةadvantage
✦ How it provides its product/serviceكيف تقدم منتجاتها /خدماتها Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 5-15
Business Models
Some of the many possible business models are: بعض
من العديد من نماذج الأعمال الممكنة ه:
✦ Customer solutions modelنموذج حلول العملاء
✦ Profit pyramid modelنموذج هرم الرب ح
✦ Multi-component system/installed model نظام متعدد
المكونات / نموذج مثبت
✦ Advertising modelنموذج الإعلان
نموذج لوحة المفاتيح✦ Switchboard model Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 5-16
Business Models
Some other possible business models are: بعض النماذج
التجارية الأخرى الممكنة ه:
✦ Efficiency model نموذج الكفاءة
✦ Blockbuster model نموذج اقبال
✦ Profit multiplier model نموذج مضاعف الرب ح
✦ Entrepreneurial model نموذج ريادة الأعمال
✦ De Facto industry standard model Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 5-17
Value-Chain Analysis
سلسلة القيم ✦ Value chain
9 a linked set of value-creating activities that begin with basic raw
materials coming from suppliers, moving on to a series of valueadded activities involved in producing and marketing a product or
service and ending with distributors getting the final goods into
مجموعة مرتبطة من أنشطة إنشاء القيمة the hands of the ultimate consumer
الت تبدأ بالمواد الخام الأساسية القادمة من الموردين ، والانتقال إل سلسلة من الأنشطة ذات القيمة
المضافة الت تنطوي على إنتاج وتسويق منتج أو خدمة وتنته مع الموزع ن ي الذين يحصلون على
السلع النهائية نف أيدي المستهلك الأفضل Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 5-18
Figure 5-1
Industry Value Chain Analysis
تتضمن ر شائح سلسلة القيمة ما يلى::Value chain segments include
✦Upstream
✦Downstream
✦Center of gravity مركز الجاذبية
9 the part of the chain that is most important to the
company and the point where its core
جزء من السلسلة الأهم لل ر ش كة والنقطة الت competencies lie
تكمن فيها كفاءاتها الأساسية Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 5-19
Corporate Value Chain Analysis
Primary activities
✦ Inbound logistics الخدمات
اللوجستية واردة
✦ Operations عمليات
✦ Outbound logistics الخدمات
اللوجستية الصادرة
Support activities
✦ Procurement تدبير
✦ Technology development
✦ Human resource
ادارة الموارد البشرية Management
✦ Firm infrastructure بنية تحتية صلبة Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 5-20
تطوير التكنولوجيا
Porter proposes that a manufacturing firm’s primary activities usually begin with inbound
logistics (raw materials handling and warehousing), go through an operations process in which
a product is manufactured, and continue on to outbound logistics (warehousing and
distribution), to marketing and sales and finally to service (installation, repair and sale of
parts). Several support activities, such as procurement (purchasing), technology development
(R&D), human resource management and firm infrastructure (accounting, finance, strategic
planning), ensure that the primary value-chain activities operate effectively and efficiently.
A Corporation’s Value Chain Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 5-21
Each corporation has its own internal value chain of activities. See
Figure 5–2 for an example of a corporate value chain.
Corporate Value Chain Analysis
1. Examine each product line’s value chain in terms of the
various activities involved in producing the product or
فحص سلسلة القيمة لكل خط منتج من حيث الأنشطة المختلفة الت service
ينطوي عليها إنتاج المنتج أو الخدمة
2. Examine the linkages within each product line’s value
افحص الروابط داخل سلسلة القيمة لكل خط منتجchain
3. Examine the potential synergies among the value chains
of different product lines or business units دراسة إمكانيات
التفاعل ب ن ي سلاسل القيمة من خطوط الإنتاج المختلفة أو وحدات الأعمال Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 5-22
Corporate value-chain analysis involves the following three steps: يتضمن تحليل
لية
لتا
سلسلة القيمة لل ر ش كات الخطوات الثلاث ا :
Basic Organizational Structures
Simple
بسيط
Functional
وظيفز
Divisional
شعب
Strategic
Business
وحدات الأعمال Units
تيجية
الاس ريا
Conglomerate
تكتل Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 5-23
Examples of basic organizational structures are simple, functional, divisional, strategic business
ومن الأمثلة على الهياكل التنظيمية الأساسية وحدات الأعمال البسيطة والوظيفية .units and conglomerate
والشعبية والاسياتيجية والتكتلات.
Basic Organizational Structures Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 5-24
Figure 5–3 illustrates
three basic
organizational
structures. The
conglomerate structure
is a variant of divisional
structure and is thus not
depicted as a fourth
structure. 3–5 يوضح الشكل
ثلاثة هياكل تنظيمية أساسية. إن هيكل
التكتل عبارة عن بديل لهيكلية الأقسام ،
وبالتال لا يتم تصويرهكهيكل رابع.
Corporate Culture:
The Company Way
✦Corporate cultureثقافة ال ر ش كات
9 the collection of beliefs, expectations and values
learned and shared by a corporation’s members
and transmitted from one generation of
جمع المعتقدات والتوقعات .employees to another
والقيم الت تم تعلمها ومشار كتها من قبل أعضاء ال ر ش كة ونقلها
من جيل واحد من الموظف ن ي إل جيل آخر. Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 5-25
Functions of Corporate Culture
1. Conveys a sense of identity for employees تنقل إحسا ً سا بالهوية
للموظف ن ي
2. Generates employee commitmentيولد ال ن يام الموظف
3. Adds to the stability of the organization as a social system يضيف
إل استقرار المنظمة كنظام اجتماع
4. Serves as a frame of reference for employees to understand
organizational activities and as a guide for behavior بمثابة إطار
مرجع للموظف ن ي لفهم الأنشطة التنظيمية وكدليل للسلوك Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 5-26
Corporate culture fulfills several important functions in an
ت نف ثقافة ال ر ش كات بالعديد من الوظائف المهمة نف المنظمة::organization
Corporate Culture:
The Company Way
✦ Cultural intensityكثافة ثقافية
the degree of which members of a unit accept the norms, values
and other cultural content associated with the unit This shows the
ه درجة قبول أعضاء الوحدة للمعايي أو القيم أو المحتويات culture’s depth
الثقافية الأخرى المرتبطة بالوحدة. هذا يدل على عمق الثقافة.
✦ Cultural integrationالتكامل الثقا ز ف
9 the extent of which units throughout the organization share
a common culture this is the culture’s breadth إل أي مدى
تتشارك الوحدات نف جميع أنحاء المؤسسة بثقافة مشي كة ، هذا هو اتساع
الثقافة Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 5-27
Strategic Marketing Issues
✦ Market positionموقف السوق
9 refers to the selection of specific areas for marketing
concentration and can be expressed in terms of market, product
يشي إل اختيار مناطق محددة لي ك ن ي التسويق ويمكن التعبي and geographic locations
عنها من حيث السوق والمنتجات والمواقع الجغرافية
9 Market position deals with the question, “Who are our customers?”
المزي ج التسوي رف ✦ Marketing mix
9 the particular combination of key variables under a
corporation’s control that can be used to affect demand and to
الجمع الخاص ب ن ي المتغيات الرئيسية تحت سيطرة gain competitive advantage
فسية
تنا
ال ر ش كة الت يمكن استخدامها للتأثي على الطلب والحصول على م ن ية Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 5-28
Marketing Mix Variables Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 5-29
Marketing mix variables are product, place, promotion and price. Within each
of these four variables are several subvariables, listed in Table 5–1, that should
be analyzed in terms of their effects on divisional and corporate performance.
متغيات المزي ج التسويف ه المنتج والمكان واليوي ج والسعر. وضمن كل من هذه المتغيات الأربعة ،
توجد العديد من المتغيات الفرعية ، المدرجة نف الجدول ، 1-5والت ينب ن ع تحليلها من حيث تأثياتها
على أداء القسم والأداء المؤسس.
Product Life Cycle
✦ Product life cycle دورة حياة
المنتج
9 a graph showing time plotted
against the sales of a product
as it moves from introduction
through growth and maturity
رسم بيا نن يوضح الوقت to decline
المرسوم ضد مبيعات المنتج أثناء انتقاله من
المقدمة من خلال النمو والنضج إل الانخفاض Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 5-30
As depicted in Figure 5–4, the product life
cycle is a graph showing time plotted against
the sales of a product as it moves from
introduction through growth and maturity to
decline.
Brand and Corporate Reputation
علامة تجارية✦ Brand
a name given to a company’s product which identifies that item in
اسم مع ن ي لمنتج ال ر ش كة والذي يحدد هذا العنصر نف ذهن the mind of the consumer
المستهلك
العلامة التجارية لل ر ش كات ✦ Corporate brand
9 a type of brand in which the company’s name serves as the
نوع العلامة التجارية الت يكون اسم ال ر ش كة بمثابة العلامة التجارية لهاbrand
A brand is a name given to a company’s product which embodies all
of the characteristics of that item in the mind of the consumer. Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 5-31
Brand and Corporate Reputation
✦ Corporate reputationسمعة ال ر ش كة
9 a widely held perception of a company by the general
تصور واسع النطاق ل ر ش كة من قبل عامة الناسpublic
Consists of two attributes:يتكون من صفت ن ي
✦ Stakeholders’ perceptions of quality of a
corporation’s ability to produce quality goods and
لية
عا
تصورات أصحاب المصلحة عن جودة قدرة ال ر ش كة على إنتاج سلع الجودة
✦ Corporation’s prominence in the minds of
بروز ال ر ش كة نف أذهان أصحاب المصلحةstakeholders Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 5-32
Strategic Financial Issues
تحس ز ي المستوى المادي ✦ Financial leverage
ratio of total debt to total assets is helpful in describing how debt is used to
increase earnings available to common shareholders إن نسبة إجمال الدين إل إجمال الأصول
مفيدة نف وصف كيفية استخدام الدين لزيادة الأرباح المتاحة للمساهم ن ي العادي ن ي
الم ز يانية الرأسمالية✦ Capital budgeting
9 the analyzing and ranking of possible investments in fixed assets in terms of
additional outlays and receipts that will result from each investment تحليل وترتيب
الاستثمارات المحتملة نف الأصول الثابتة من حيث النفقات الإضافية والإيصالات الت ستنتج عن كل استثمار
9 Hurdle point نقطة العائق Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 5-33
Capital budgeting is the analyzing and ranking of possible investments in fixed assets
such as land, buildings and equipment in terms of the additional outlays and additional
receipts that will result from each investment. A good finance department will be able to
prepare such capital budgets and to rank them on the basis of some accepted criteria or
hurdle rate (for example, years to pay back investment, rate of return or time to breakeven point) for the purpose of strategic decision making.
Strategic Research and Development
Issues
✦ R&D intensity
9 spending on R&D as a percentage of sales revenue
9 principal means of gaining market share in global competition.
الإنفاق على البحث والتطوير كنسبة مئوية ;A company should also be proficient
من إيرادات المبيعات
لمية
لعا
الوسائل الرئيسية للحصول على حصة نف السوق نف المنافسة ا .كما ينب ن ع أن تكون ال ر ش كة بارعة.
✦ Technology transferنقل التكنولوجيا
9 the process of taking new technology from the laboratory to
عملية أخذ التكنولوجيا الجديدة من المخت ري إل السوقthe marketplace Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 5-34
R&D Mix
✦ Basic R&D is conducted by scientists in well-equipped
laboratories where the focuses on theoretical problems يقوم به
العلماء نف مخت ريات مجهزة تجه نً يا جي ً دا حيث ير كز على المشكلات النظرية
✦ Product R&D
9 concentrates on marketing and is concerned with product or
product packaging improvements يركز على التسويق وي هتم بتحسينات
المنتج أو تحس ن ي المنتج
✦ Engineering R&D
9 concerned with engineering, concentrating on quality control and
the development of design specifications and improved
يهتم بالهندسة والي ك ن ي على مراقبة الجودة وتطوير production equipment
مواصفات التصميم وتحس ن ي معدات الإنتاج Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 5-35
Impact of Technological Discontinuity
on Strategy
✦Technology discontinuity انقطاع التكنولوجيا
9 when a new technology cannot be used to
enhance current technology, but substitutes for
the technology to yield better performance عندما
لا يمكن استخدام تقنية جديدة لتعزيز التكنولوجيا الحالية ،
ولكن استبدالها بالتكنولوجيا للحصول على أداء أفضل Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 5-36
The displacement of one technology by another (technological discontinuity) is
a frequent and strategically important phenomenon. Such a discontinuity
occurs when a new technology cannot simply be used to enhance the current
technology, but actually substitutes for that technology to yield better
performance.
Strategic Operations Issues
✦ Intermittent systems (job shops), ، )الأنظمة المتقطعة (محلات العمل
9 item is normally processed sequentially, but the work and
تتم معالجة العنصر بشكل متسلسل ، ولكن sequence of the process vary
يختلف العمل وتسلسل العملية
✦ Continuous systems نظم مستمرة
9 work is laid out in lines on which products can be continuously
يتم وضع العمل نف الخطوط الت يمكن تجميع assembled or processed
المنتجات أو معالجتها بشكل مستمر
✦ Operating leverageالرافعة التشغيلية
9 impact of a specific change in sales volume on net operation
تأثي تغيي مع ن ي نف حجم المبيعات على صا نف إيرادات التشغيلincome Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 5-37
Experience Curve
✦Experience curve منح ز ن الخ رية
9 unit production costs decline by some fixed
percentage each time the total accumulated
volume of production units doubles انخفاض تكاليف
إنتاج الوحدات بنسبة مئوية ثابتة نف كل مرة يتضاعف فيها
الحجم الإجمال المياكم لوحدات الإنتاج Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 5-38
The experience curve suggests that unit production costs decline by
some fixed percentage (commonly 20%–30%) each time the total
accumulated volume of production in units doubles. يشي منح ن ت الخ رية إل
أن تكاليف إنتاج الوحدة تنخفض بنسبة معينة ثابتة (تياوح عادة ب ن ي ٪20و )٪30نف كل
مرة يتضاعف إجمال حجم الإنتاج المياكم نف الوحدات.
Increasing Use of Teams
✦ Autonomous (self-managed) )مستقل (ذا ر ت الإدارة
9 a group of people work together without a supervisor to plan,
coordinate and evaluate their work مجموعة من الأشخاص يعملون م ً عا
بدون م ر شف لتخطيط عملهم وتنسيقه وتقييمه
✦ Cross-functional work teams
فرق العمل ع ري الفنية
9 various disciplines are involved in a project from the
تشارك مختلف التخصصات نف م ر شوع من البدايةbeginning
✦ Concurrent engineeringالهندسة الم ر ز يامنة
9 specialists work side-by-side and compare notes constantly to
design cost-effective products with features customers want يعمل
المتخصصون جن ًبا إل جنب ويقارنون الملاحظات باستمرار لتصميم منتجات فعالة
من حيث التكلفة مع م ن يات يريدها العملاء Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 5-39
Increasing Use of Teams
✦Virtual teams فرق اف رياضية
9 groups of geographically and/or organizationally
dispersed co-workers that are assembled using a
combination of telecommunications and
information technologies to accomplish an
مجموعات من زملاء العمل المنت ر شين organizational task
و
ًفيا
جغرا / أو تنظيمي ًا ويتم تجميعهم باستخدام مزي ج من
تنظيمية
تقنيات الاتصالات والمعلومات لإنجاز مهمة Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 5-40
Trends Driving Virtual Teams
✦ The use of virtual teams to replace traditional face-to-face work groups is
إن استخدام الفرق الافياضية لتحل محل مجموعات العمل :being driven by five trends
المبا ر شة وج ًها لوجه يتم توجيهها من خلال خمسة اتجاهات:
✦ Flatter organizational structures with increasing cross-functional
هياكل تنظيمية واسعة مع زيادة التنسيق متعدد الوظائفcoordination need
✦ Turbulent environments requiring more interorganizational
البيئات المضطربة الت تتطلب المزيد من التعاون فيما ب ن ي المنظماتcooperation
✦ Increased employee autonomy and participation in decision making زيادة
استقلالية الموظف ومشار كته نف صنع القرار
✦ Higher knowledge requirements derived from a greater emphasis on
متطلبات معرفة عالية مستمدة من تر ك ن ي أك ري على الخدمةservice
✦ Increased globalization of trade and corporate activity زيادة عولمة التجارة
ونشاط ال ر ش كات Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 5-41
Quality of Work Life and
Human Diversity
Quality of work life includes improvements in: تتضمن جودة
الحياة العملية تحسينات نف
✦ Introducing participative problem solvingتقديم حل المشكلات المشارك
✦ Restructuring workإعادة هيكلة العمل
✦ Introducing innovative reward systemsتقديم أنظمة مكافأة مبتكرة
✦ Improving the work environmentتحس ن ي بيئة العمل Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 5-42
The knowledgeable human resource manager should be able to
improve the corporation’s quality of work life by (1) introducing
participative problem solving, (2) restructuring work, (3) introducing
innovative reward systems, and (4) improving the work environment.
Quality of Work Life and
Human Diversity
✦Human diversityالتنوع الب ر شي
9 the mix in the workplace of people from different
races, cultures and backgrounds مزي ج نف مكان العمل
من الناس من مختلف الأعراق والثقافات والخلفيات
9 provides a competitive advantageيوفر م ن ية تنافسية Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 5-43
Strategic Information
Systems/Technology Issues
Information systems/technology contributions to
إسهامات نظم / تكنولوجيا المعلومات نف الأداء:performance
✦ Automation of back office processesأتمتة عمليات المكتب الخل نف
✦ Automation of individual tasksأتمتة المهام الفردية
✦ Enhancement of key business functionsتعزيز وظائف العمل الرئيسية
✦ Development of a competitive advantageتطوير م ن ية تنافسية Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 5-44
Strategic Information
Systems/Technology Issues
✦ Web 2.0
9 the use of wikis, blogs, RSS (Really Simple Syndication),
social networks (e.g., LinkedIn and Facebook), podcasts
and mash-ups through company Web sites to forge tighter
links with customers and suppliers and to engage
employees more successfully Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 5-45
استخدامwikis ، والمدونات ، وRSS (Really Simple
و LinkedInعلى سبيل المثال ، (، والشبكات الاجتماعية )Syndication
، والبودكاست والهواتف من خلال مواقع الشركة على )Facebook
الإنترنت لتشكيل روابط أكثر إحكا ً ما مع العملاء والموردين وإشراك الموظفين
بشكل أكثر نجا ً حا
A recent development in information systems/technology is Web 2.0. Web 2.0 refers to
the use of wikis, blogs, RSS (Really Simple Syndication), social networks (e.g., LinkedIn and
Facebook), podcasts and mash-ups through company Web sites to forge tighter links with
customers and suppliers and to engage employees more successfully.
Strategic Information
Systems/Technology Issues
✦Supply chain management إدارة الأمدادات
9 the forming of networks for sourcing raw
materials, manufacturing products or creating
services, storing and distributing the goods and
delivering them to customers and
تشكيل شبكات لمصادر المواد الخام ، تصنيع consumers
المنتجات أو إنشاء الخدمات ، تخزين وتوزي ع السلع وتسليمها
للعملاء والمستهلك ن ي Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 5-46
Internal Factor Analysis Summary Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 5-47
This IFAS (Internal Factor Analysis Summary) Table is one way to organize the internal factors into the
generally accepted categories of strengths and weaknesses as well as to analyze how well a particular
company’s management is responding to these specific factors in light of the perceived importance of these
factors to the company.
Strategy
Formulation:
Situation
Analysis and
Business
Strategy
Chapter 6
Learning Objectives
✦ Organize environmental and organizational
information using a SWOT approach and the SFAS
matrix
✦ Understand the competitive and cooperative
strategies available to corporations
✦ List the competitive tactics that would accompany
competitive strategies
✦ Identify the basic types of strategic alliances Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 6-2
Situational Analysis:
SWOT Approach
✦ Strategy formulationصياغة الاس رتاتيجية
9 concerned with developing a corporation’s mission, objectives, strategies
يهتم بتطوير مهمة ال ر ش كة وأهدافها واس رتاتيجياتها وسياساتهاand policies
✦ Situation analysisتحليل الموقف
9 the process of finding a strategic fit between external opportunities and
internal strengths while working around external and internal
ب ن ي الفرص الخارجية والقوى الداخلية أثناء العمل weaknesses
يتيج
عملية إيجاد توافق اس رتا
حول نقاط الضعف الخارجية والداخلية Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 6-3
Strategy formulation, often referred to as strategic planning or long-range
planning, is concerned with developing a corporation’s mission, objectives,
strategies and policies. It begins with situation analysis: the process of finding
a strategic fit between external opportunities and internal strengths while
working around external threats and internal weaknesses.
Situational Analysis:
SWOT Approach
✦ SWOT
9 acronym used to describe the particular Strengths, Weaknesses,
Opportunities and Threats that are potential strategic factors for
اختصار يستخدم لوصف نقاط القوة والضعف والفرص a specific company
تعتت عوامل اس رتاتيجية محتملة ل ر ش كة
ي
لتر
والتهديدات ا معينة
✦ Strategy = opportunity/capacityاس رتاتيجية = فرصة / قدرة
✦ Opportunity has no real value unless a company has the
capacity to take advantage of that opportunity. ليس للفرصة
أي قيمة حقيقية ما لم تكن لدى ال ر ش كة القدرة على الاستفادة من هذه
الفرصة. Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 6-4
Criticisms of SWOT analysis
✦ SWOT, by itself, is just a start to a strategic analysis. Some of
the primary criticisms of SWOT are:
✦ It is simply the opinions of those filling out the boxes. إنها
ببساطة آراء أولئك الذين يملؤون الصناديق
✦ Virtually everything that is a strength is also a weakness.
تقريبا كل ما هو قوة هو أيضا نقطة ضعف
✦ Virtually everything that is an opportunity is also a threat.
تقريبا كل ما هو فرصة هو أيضا تهديد.
✦ Adding layers of effort does not improve the validity of the
إضافة طبقات الجهد لا يحسن صلاحية القائمة..list Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 6-5
Criticisms of SWOT analysis
✦ It uses a single point in time approach. ويستخدم نهج
الوقت المناسب
ي
فن
نقطة واحدة .
✦ There is no tie to the view from the customer. لا
يوجد رابط للعرض من العميل.
✦ There is no validated evaluation approach. لا يوجد
منهج تقييم معتمد. Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 6-6
Generating a Strategic Factors Analysis
Summary (SFAS) Matrix
✦SFAS (Strategic Factors Analysis Summary)
Matrix
9 summarizes an organization’s strategic factors by
combining the external factors from the EFAS
Table with the internal factors from the IFAS
Table Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 6-7
Strategic Factor Analysis Summary
(SFAS) Matrix Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 6-8
The example given in Figure 6–1 is for Maytag Corporation
in 1995, before the firm sold its European and Australian
operations and it was acquired by Whirlpool. The SFAS
Matrix includes only the most important factors gathered
from environmental scanning, and thus provides
information that is essential for strategy formulation.
Finding a Propitious Niche
✦ Propitious niche مكانة مواتية
9 so well-suited to the firm’s internal and external environment
that other corporations are not likely to challenge or dislodge it وهو
مناسب تما ًما للبيئة الداخلية والخارجية لل ر ش كة ، بحيث لا ُيحتمل أن تقوم ر ش كات أخرى بتحديها أو إزالتها
نافذه اس رتاتيجيه ✦ Strategic window
9 a unique market opportunity that is available for a particular
السوق متاحة لف رتة زمنية محددةtime
ي
فن
فرصة فريدة Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 6-9
A niche is a need in the marketplace that is currently unsatisfied. The goal is to find a
propitious niche—an extremely favorable niche—that is so well-suited to the firm’s internal
and external environment that other corporations are not likely to challenge or dislodge it. A
firm’s management must continually look for a strategic window—that is, a unique market
opportunity that is available only for a particular time.
Review of Mission and Objectives
✦ A re-examination of an organization’s current mission and
objectives must be made before alternative strategies can be
يجب إعادة فحص المهمة الحالية للمنظمة .generated and evaluated
وأهدافها قبل أن يتم إنشاء وتقييم اس رتاتيجيات بديلة.
✦ Performance problems can derive from inappropriate
(narrow or too broad) mission statements and objectives.
سبة
منا
يمكن أن تنشأ مشكلات الأداء من بيانات وأهداف مهمة غت (ضيقة أو
واسعة ج ً دا.) Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 6-10
Business Strategies
✦ Business strategy اس رتاتيجية العمل
9 focuses on improving the competitive position of a
company’s or business unit’s products or services within
the specific industry or market segment that the company
or business unit serves لمنتجات
يفس
لتنا
ير كز على تحس ن ي الموقع ا
أو خدمات وحدة أو وحدة أعمال ال ر ش كة ضمن قطاع الصناعة أو السوق
المحدد الذي تخدمه ال ر ش كة أو الوحدة التجارية
9 competitive, cooperativeتنافسية وتعاونية Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 6-11
Porter’s Competitive Strategies
Competitive strategy raises the following
تثت الإس رتاتيجية التنافسية الأسئلة التالية:questions
✦ Should we compete on the basis of lower cost
(and thus price), or should we differentiate our
products or services on some basis other than
cost, such as quality or service? هل يجب أن نتنافس على
أساس التكلفة الأقل ( السعر
يل
لتا
وبا
) ، أم يجب أن نفرق منتجاتنا أو خدماتنا
على أساس غت التكلفة ، مثل الجودة أو الخدمة؟ Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 6-12
Porter’s Competitive Strategies
✦ Should we compete head to head with our major
competitors for the biggest but most sought-after
share of the market, or should we focus on a niche
in which we can satisfy a less sought-after but also
profitable segment of the market? هل يجب أن نتنافس
وجها لوجه مع منافسينا الرئيسي ن ي للحصول على أكت حصة من السوق ولكن
لنا أن نر كز على مكانة يمكن من خلالها تلبية ر شي
ي
ينبغن
أك رتها طلب ًا ، أو حة أقل
رواج ًا ولكن أيض ًا مربحة من السوق؟ Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 6-13
Porter’s Competitive Strategies
✦ Cost leadership
9 ability of a company or a business unit to design, produce and market a
comparable product more efficiently than its competitors قدرة ر ش كة أو وحدة
أعمال لتصميم وإنتاج وتسويق منتج مقارن بشكل أك رتكفاءة من منافسيها
✦ Differentiation التفاضل
9 ability of a company to provide unique and superior value to the buyer in
terms of product quality, special features or after-sale service قدرة ال ر ش كة على
تقديم قيمة فريدة ومم ن تة للمش رتي من حيث جودة المنتج أو الم ن تات الخاصة أو خدمة ما بعد
البيع Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 6-14
Michael Porter proposed three “generic” competitive strategies for outperforming
other corporations in a particular industry: overall cost leadership, differentiation
اق رتح مايكل بورتر ثلاث اس رتاتيجيات تنافسية “عامة” .and focus
ي
فن
للتف ّ وق على ال ر ش كات الأخرى صناعة
مع ّينة: القيادة الإجمالية للتكاليف ، والتمايز وال رت ك ن ت.
Porter’s Competitive Strategies
✦Focus
9 ability of a company to provide unique and
superior value to a particular buyer group,
segment of the market line or geographic
قدرة ال ر ش كة على توفت قيمة فريدة ومم ن تة لمجموعة marke
فية
tمش رت معينة ، أو جزء من خط السوق أو السوق الجغرا Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 6-15
Porter’s Competitive Strategies
✦Porter proposed that a firm’s competitive
advantage in an industry is determined by its
competitive scope—that is, the breadth of
the company’s or business unit’s target
market.
ي
فن
اق رتح بورتر أن الم ن تة التنافسية لل ر ش كة
يفس
لتنا
صناعة ما يتم تحديدها من خلال نطاقها ا – أي
رية
لتجا
نطاق السوق المستهدف لل ر ش كة أو الوحدة ا . Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 6-16
Porter’s Competitive Strategies
✦ Cost leadership
9 lower-cost competitive strategy that aims at the broad mass market
and requires “aggressive construction of efficient-scale facilities,
vigorous pursuit of cost reductions from experience, tight cost and
overhead control, avoidance of marginal customer accounts, and cost
اس رتاتيجية تنافسية منخفضة التكلفة تهدف إل سوق واسع النطاق وتتطلب ”minimization
” الحثيث لتخفيض التكلفة من الختة ، والتكلفة الضيق
يلسغ
وا
بناء قوي للمرافق الفعالة ، ة والتحكم
نن
النفقات العامة ، وتجنب حسابات العملاء الهامشية ، وتقليل التكاليف إل الحد الأد
ي
فن

✦ Provides a defense against rivalsيوفر الدفاع ضد المنافس ن ي
✦ Provides a barrier to entryيوفر حاج ًزا للدخول
✦ Generates increased market shareيولد زيادة الحصة السوقية Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 6-17
Porter’s Competitive Strategies
✦ Differentiation
9 involves the creation of a product or service that is perceived
تنطوي على إنشاء منتج أو خدمة ينظر إليها .throughout the industry as unique
نوعها
جميع أنحاء الصناعة على أنها فريدة من
ي
فن
.
9 can be associated with design, brand image, technology, features,
dealer network or customer service يمكن أن ترتبط مع التصميم ، صورة
العلامة التجارية ، التكنولوجيا ، الم ن تات ، شبكة الموزع ن ي أو خدمة العملاء
✦ Lowers customers sensitivity to priceيقلل من حساسية العملاء للسعر
✦ Increases buyer loyaltyيزيد من ولاء المش رتي
✦ Can generate higher profitsيمكن أن تولد أرباحا أعلى Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 6-18
Porter’s Competitive Strategies
تر ك ز ت التكلفة ✦ Cost focus
9 low-cost competitive strategy that focuses on a particular
buyer group or geographic market and attempts to serve
only this niche to the exclusion of others اس رتاتيجية تنافسية منخفضة
ومحاولة خدمة هذا المكان فقط لاستبعاد
ي
فن
التكلفة تر كز على مجموعة مش رت معينة أو سوق جغرا
الآخرين
✦ Differentiation focusال رت ك ز ت التمايز
9 concentrates on a particular buyer group, product line
segment or geographic market to serve the needs of a
narrow strategic market more effectively than its
ال رت ك ن ت على مجموعة مش رت معينة ، أو قطاع خط الإنتاج أو السوق الجغرافية competitors
فسيها
منا
ضيق بشكل أك رت فعالية من
يتيج
لتلبية احتياجات سوق اس رتا Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 6-19
Risks in Competitive Strategies
✦ A company following a differentiation strategy
must ensure that the higher price it charges for its
higher quality is not too far above the price of the
competition, otherwise customers will not see the
extra quality as worth the extra cost. يجب أن تضمن ال ر ش كة ال ر ي ت تتبع
إس رتاتيجية للتمي ن ت أن السعر الأعلى الذي تتقاضاه مقابل جودتها أعلى ليس أك رت من سعر المنافسة ، وإلا فلن يرى
فية
تستحق التكلفة الإضا
ي
لتر
العملاء الجودة الإضافية ا . Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 6-20
Each of the generic strategies has risks. For example, a company following a
differentiation strategy must ensure that the higher price it charges for its higher
quality is not too far above the price of the competition, otherwise customers will
not see the extra quality as worth the extra cost.
Issues in Competitive Strategies
✦Stuck in the middle
9 when a company has no competitive advantage
and is doomed to below-average performance عندما
محكوم عليها بأداء أقل من المتوسط
يوه
لا تمتلك ال ر ش كة أي م ن تة تنافسية ، Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 6-21
Porter argues that to be successful, a company or business unit must achieve
one of the previously mentioned generic competitive strategies. Otherwise, the
company or business unit is stuck in the middle of the competitive marketplace
with no competitive advantage and is doomed to below-average performance.
Issues in Competitive Strategies
✦ Successful entrepreneurial ventures follow focus
تتبع المشاري ع الريادية الناجحة اس رتاتيجيات ال رت ك ن ت. .strategies
✦ They differentiate their product or service from those of
others by focusing on customer wants in a segment of the
market, thereby achieving a dominant share of that part of
فهم يم ن تون منتجاتهم أو خدماتهم عن منتجات الآخرين من خلال ال رت ك ن ت على رغبات العملاء .the market
تحقيق حصة مسيطرة من ذلك الجزء من السوق
يل
لتا
وبا
جزء من السوق ،
ي
فن
. Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 6-22
Most entrepreneurial ventures follow focus strategies. The successful ones
differentiate their product or service from those of others by focusing on
customer wants in a segment of the market, thereby achieving a dominant
معظم المشاري ع الريادية تتبع اس رتاتيجيات ال رت ك ن ت. .share of that part of the market
ي
فن
فالنجاحون يم ن تون منتجاتهم أو خدماتهم عن منتجاتهم الأخرى من خلال ال رت ك ن ت على رغبات العملاء
تحقيق حصة مسيطرة من ذلك الجزء من السوق
يل
لتا
وبا
جزء من السوق ، .
Industry Structure and
Competitive Strategy
✦ Fragmented industryصناعة مجزأة
9 many small- and medium-size companies compete for
relatively small shares of the total market تتنافس العديد من ال ر ش كات
يل
جما
الصغتة والمتوسطة الحجم على أسهم صغتة نسبيا من إ السوق
✦ Products are typically in early stages of product life
المراحل المبكرة من دورة حياة cycle
ي
فن
عادة ما تكون المنتجات المنتج
يتم استخدام اس رتاتيجيات ال رت ك ن ت✦ Focus strategies are used Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 6-23
Industry Structure and
Competitive Strategy
✦ Consolidated industryالصناعة الموحدة
الهيمنة من قبل عدد قليل من ال ر ش كات الكبتة9 domination by a few large companies
9 premium on a firm’s ability to achieve cost leadership قسط على قدرة
ال ر ش كة على تحقيق قيادة التكلفة Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 6-24
As an industry matures, fragmentation is overcome, and the industry tends to
become a consolidated industry dominated by a few large companies. Slower
growth, overcapacity and knowledgeable buyers combine to put a premium on a
firm’s ability to achieve cost leadership or differentiation along the dimensions most
مع نضوج الصناعة ، يتم التغلب على التجزئة ، وتميل الصناعة إل أن تصبح .desired by the market
لكبتة
صناعة موحدة تهيمن عليها عدد قليل من ال ر ش كات ا . ويجمع النمو الأبطأ ، والطاقة المفرطة والمش رتين
التكلفة أو التمي ن ت على أساس الأبع
ي
فن
المطلع ن ي على وضع قسط من قدرة ال ر ش كة على تحقيق الريادة اد الأك رت
السوق
ي
فن
رغبة
.
Industry Structure and
Competitive Strategy
✦ Strategic rollup
يكم
ترا
يتيج
الاس رتا
9 developed in the mid-1990s as an efficient way to quickly
consolidate a fragmented industry منتصف التسعينات
ي
فن
تطويرها
تم
كطريقة فعالة لدمج صناعة مجزأة بشعة
1. They involve large numbers of firms..أنها تنطوي على أعدادكبتة من ال ر ش كات
2. The acquired firms are typically owner operated. يتم
ي
لتر
ال ر ش كات ا
ر شاؤها عادة ما تكون مملوكة من قبل المالك.
3. The objective is to reinvent an entire industry. الهدف هو إعادة اخ رتاع
صناعة كاملة. Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 6-25
Hyper-Competition and Competitive
Advantage Sustainability
✦ Competitive advantage in a hyper-competitive
market is characterized by a continuous series of
multiple short-term initiatives that replace current
products with new products before competitors can
سوق شديد التنافس بسلسلة متواصلة من المباد .do so
ي
فن
فسية
لتنا
تتم ن ت الم ن تة ا رات
تحل محل المنتجات الحالية بمنتجات جديدة قبل أن يتمكن
ي
لتر
قصتة المدى المتعددة ا
المنافسون من القيام بذلك. Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 6-26
The only way a firm in a hyper-competitive market can sustain any competitive advantage is
through a continuous series of multiple short-term initiatives aimed at replacing a firm’s
current successful products with the next generation of products before the competitors can
do so.
يه
فسية
تنا
سوق شديد التنافسية أن تحافظ على أي م ن تة
ي
فن
تستطيع بها ر ش كة
ي
لتر
الطريقة الوحيدة ا من خلال
يل
لتا
تهدف إل استبدال منتجات ال ر ش كة الحالية الناجحة بالجيل ا
ي
لتر
سلسلة متواصلة من المبادرات قصتة المدى ا من
المنتجات قبل أن يتمكن المنافسون من القيام بذلك.
Hyper-Competition and Competitive
Advantage Sustainability
✦ Sustained competitive advantage is increasingly a
matter not of a single advantage maintained over
time, but more a matter of sequencing advantages
على نحو م ر ن تايد .over time
يه
والم ن تة التنافسية المستدامة
مسألة لا تتعلق بم ن تة واحدة يتم الحفاظ عليها مع مرور الوقت ،
مسألة تتعلق بسلسلة من المزايا مع مرور الوقت
يه
بل . Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 6-27
Cooperative Strategies
✦ Cooperative strategiesاس رتاتيجيات تعاونية
9 used to gain a competitive advantage within an industry
تستخدم للحصول على م ن تة تنافسية by working with other firms
داخل الصناعة من خلال العمل مع ر ش كات أخرى
The two general types of cooperative strategies are
collusion and strategic alliances. النوعان العامان
للاس رتاتيجيات التعاونية هما التواطؤ والتحالفات الاس رتاتيجية. Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 6-28
Cooperative Strategies
✦Collusionتواطؤ
9 the active cooperation of firms within an industry
to reduce output and raise prices to avoid
economic law of supply and demand التعاون النشط
ب ن ي ال ر ش كات داخل الصناعة لخفض الإنتاج ورفع الأسعار لتجنب
القانون الاقتصادي للعرض والطلب Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 6-29
Cooperative Strategies
التحالفات الاس رتاتيجية✦ Strategic alliances
9 a long-term cooperative arrangement between two or
more independent firms or business units that engage in
business activities for mutual economic gain طويل
ي
نن
ترتيب تعاو
الأنشط
ي
فن
تشارك
ي
لتر
الأجل ب ن ي اثن ن ي أو أك رت من ال ر ش كات المستقلة أو وحدات الأعمال ا ة
التجارية لتحقيق مكاسب اقتصادية متبادلة Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 6-30
Figure 6-2
Reasons to Form an Alliance
Obtain or learn new capabilitiesالحصول على أو تعلم قدرات جديدة
Obtain access to specific markets الحصول
على الوصول إلى أسواق محددة
تقليل المخاطر الماليةReduce financial risk
تقليل المخاطر السياسيةReduce political risk Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 6-31
Types of Alliances
✦Mutual service consortium
9 partnership of similar companies in similar
industries that pool their resources to gain a
benefit that is too expensive to develop alone,
such as access to advanced technology ر شاكة من
صناعات مشابهة تجمع مواردها للحصول على
ي
فن
ر ش كات مماثلة
منفعة مكلفة للغاية لتطويرها وحدها ، مثل الوصول إل
التكنولوجيا المتقدمة Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 6-32
Types of Alliances
✦ Joint venture م ر شوع مش رتك
9 cooperative business activity, formed by two or more
separate organizations for strategic purposes, that creates
an independent business entity and allocates ownership,
operational responsibilities and financial risks and rewards
to each member, while preserving their separate
identity/autonomy ، تم تشكيله من قبل
ي
نن
نشاط تجاري تعاو
منظمت ن ي منفصلت ن ي أو أك رت للأغراض الإس رتاتيجية ، يخلق كيا ًنا تجارًيا
لية
لما
مستق الً ويخصص الملكية والمسؤوليات التشغيلية والمخاطر ا
والمكافآت لكل عضو ، مع الحفاظ على هويته / استقلاله المنفصل Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 6-33
Types of Alliances
✦Licensing arrangement ترتيب ال رتخيص
9 agreement in which the licensing firm grants
rights to another firm in another country or
market to produce and/or sell a product اتفاقية
بلد أ
ي
فن
تمنح بموجبها ر ش كة ال رتخيص حقو ًقا ل ر ش كة أخرى و
سوق آخر لإنتاج و / أو بيع منتج Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 6-34
Types of Alliances
✦Value-chain partnership ر شاكة القيمة
9 a strong and close alliance in which one company
or unit forms a long-term arrangement with a key
supplier or distributor for mutual
تحالف قوي ووثيق تقوم فيه ر ش كة أو وحدة advantage
أو موزع
يرئيس
واحدة بتشكيل ترتيب طويل الأجل مع مورد
لتحقيق المنفعة المتبادلة Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 6-35
Strategic Alliance Success Factors Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 6-36
It is important
that a company
or business unit
that is interested
in joining or
forming a
strategic alliance
consider the
strategic alliance
success factors
listed in Table 6–
1.
Strategy
Formulation:
Corporate
Strategy
تيجية
صياغة الاس رتا :
اس رتاتيجية ال ر ش كة
Chapter 7
Alawi Alshakhouri
Learning Objectives
✦ Understand the three aspects of corporate strategy فهم الجوانب الثلاثة
لاس رتاتيجية ال ر ش كة
✦ Apply the directional strategies of growth, stability and
تطبيق الاس رتاتيجيات الاتجاهية للنمو والاستقرار والتخفيض retrenchment
✦ Understand the differences between vertical and horizontal growth
as well as concentric and conglomerate diversification فهم الاختلافات
بالإضافة إلى التنوي ع الم رتابط والتكتل
ي
فقر
والأ
يس
ب ن ي النمو الرأ
✦ Identify strategic options to enter a foreign country تحديد الخيارات
يجنب
الاس رتاتيجية لدخول بلد أ
✦ Apply portfolio analysis to guide decisions in companies with
multiple products and businesses
ي
فن
تطبيق تحليل المحفظة لتوجيه القرارات
ال ر ش كات ذات المنتجات المتعددة وال ر ش كات
✦ Develop a parenting strategy for a multiple-business corporation
تطوير اس رتاتيجية الأبوة لمؤسسة متعددة الأعمال Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 7-2
Corporate Strategy اس رتاتيجية ال ر ش كة
✦ Corporate strategy اس رتاتيجية ال ر ش كة
▪ the choice of direction of the firm as a whole and
the management of its business or product
اختيار اتجاه ال ر ش كة ككل وإدارة portfolio and concerns
نشاطها التجاري أو مجموعة منتجاتها ومخاوفها Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 7-3
Corporate Strategy اس رتاتيجية ال ر ش كة
1- Directional strategy اس رتاتيجية الاتجاه
▪ the firm’s overall orientation toward growth,
stability or retrenchment التوجه العام لل ر ش كة نحو
النمو أو الاستقرار أو التخفيض
2- Portfolio analysis تحليل محفظة
▪ industries or markets in which the firm competes
through its products and business units الصناعات
تها
منتجا
تتنافس فيها ال ر ش كة من خلال
ي
لبر
أو الأسواق ا
ووحدات أعمالها Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 7-4
Corporate Strategy اس رتاتيجية ال ر ش كة
اس رتاتيجية الأبوة والأمومة 3- Parenting strategy
▪ the manner in which management coordinates
activities and transfers resources and cultivates
capabilities among product lines and business
تنسق بها الإدارة الأنشطة وتحول الموارد units
ي
لبر
الطريقة ا
وتزرع القدرات ب ن ي خطوط الإنتاج ووحدات الأعمال Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 7-5
Corporate Directional Strategies
هية
تجا
اس رتاتيجيات ال ر ش كة الا Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 7-6
Figure 7-1
Having chosen the general orientation (such as growth), a company’s managers can
select from several more specific corporate strategies such as concentration within one
product line/industry or diversification into other products/industries. (See Figure 7–1.)
بعد اختيار التوجه العام (مثل النمو) ، يمكن لمديري الشركة الاختيار من بين العديد من استراتيجيات الشركات
الأكثر تحدي ً دا مثل التركيز داخل أحد خطوط الإنتاج / الصناعة أو التنويع في المنتجات / الصناعات الأخرى.
Directional Strategy اس رتاتيجية الاتجاه
1. Growth strategies اس رتاتيجيات النمو
▪ expand the company’s activities توسيع أنشطة ال ر ش كة
2. Stability strategies اس رتاتيجيات الاستقرار
▪ make no change to the company’s current
عدم إجراء أي تغيت على الأنشطة الحالية لل ر ش كة activities
3. Retrenchment strategies اس رتاتيجيات التقشف
▪ reduce the company’s level of activities تقليل
مستوى أنشطة ال ر ش كة Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 7-7
اس رتاتيجيات النمو Growth Strategies
A- Merger اندماج
▪ a transaction involving two or more corporations
in which stock is exchanged but in which only
معاملة تشمل اثن ن ي أو أك رت من one corporation survives
شر
فيها
تبقر
يتم فيها تبادل الأسهم ولكن
ي
لبر
ال ر ش كات ا كة
واحدة فقط
B- Acquisition الاستحواذ
▪ 100% purchase of another company ٪ 100 ر شاء
من ر ش كة أخرى Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 7-8
Concentration Strategies
اس رتاتيجيات ال رت ك ن ت
✦ Vertical growth النمو الرأس
▪ achieved by taking over a function previously
provided by a supplier or distributor يتحقق عن
وظيفة سبق أن قدمها المورد أو الموزع
يلى
طريق تو Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 7-9
Concentration Strategies
اس رتاتيجيات ال رت ك ن ت
✦ Vertical integration التكامل الرأس
▪ the degree to which a firm operates vertically in
multiple locations on an industry’s value chain
from extracting raw materials to manufacturing
to retailing مواقع
ي
فن
تعمل بها ال ر ش كة عمود ًيا
ي
لبر
الدرجة ا
متعددة على سلسلة قيمة الصناعة من استخلاص المواد الخام
إلى التصنيع إلى البيع بالتجزئة Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 7-10
Vertical Integration
يس
التكامل الرأ
✦ Backward integration
التكامل الخلف
▪ assuming a function
previously provided by a
باف رتاض وظيفة سبق supplier
تقديمها من قبل المورد
✦ Forward integration
التكامل إلى الأمام
▪ assuming a function
previously provided by
a distributor باف رتاض
وظيفة قدمت سابقا من قبل
الموزع Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 7-11
Vertical Integration
يس
التكامل الرأ
✦Transaction cost economies اقتصاديات
تكلفة المعاملات
9 vertical integration is more efficient than
contracting for goods and services in the
marketplace when the transaction costs of
buying on the open market become too great
أك رتكفاءة من التعاقد على السلع
يس
يعتت التكامل الرأ
ي
فن
السوق عندما تصبح تكاليف ال ر شاء لل ر شاء
ي
فن
والخدمات
السوق المفتوحة كبتة ج ً دا Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 7-12
Vertical Integration Continuum
المستمر
يس
التكامل الرأ Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 7-13
Vertical Integration
✦ Full integration
9 a firm internally makes 100% of its key supplies
and completely controls its distributors
✦ Taper integration
9 a firm internally produces less than half of its own
requirements and buys the rest from outside
suppliers Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 7-14
Vertical Integration
يس
التكامل الرأ
✦ Quasi-integration شبه التكامل
9 a company does not make any of its key supplies but
purchases most of its requirements from outside
suppliers that are under its partial control لا تقدم ال ر ش كة أ ًيا
من مستلزماتها الأساسية بل تش رتي معظم متطلباتها من موردين
لجزئية
خارجي ن ي يخضعون لسيطرتها ا
✦ Long-term contracts عقود طويلة الأجل
9 agreements between two firms to provide agreed-upon
goods and services to each other for a specific period of
اتفاقات ب ن ي ر ش كت ن ي لتوفت السلع والخدمات المتفق عليها time
لبعضها البعض لف رتة محددة من الزمن 7-15
Concentration Strategies
اس رتاتيجيات ال رت ك ن ت
✦ Horizontal growth النمو الأف رف
9 expansion of operations into other geographic locations
and/or increasing the range of products and services
offered to current markets مواقع جغرافية
ي
فن
توسيع العمليات
أخرى و / أو زيادة نطاق المنتجات والخدمات المقدمة للأسواق الحالية
✦ Horizontal integration التكامل الأف رف
9 the degree to which a firm operates in multiple
geographic locations at the same point on an industry’s
مواقع جغرافية متعددة value chain
ي
فن
تعمل بها ال ر ش كة
ي
لبر
الدرجة ا
نفس النقطة على سلسلة قيمة الصناعة
ي
فن Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 7-16
International Entry Options for Horizontal Growth
ي
فقر
خيارات الدخول الدولية للنمو الأ
Exporting
تصدير
Licensing
ال رتخيص
Franchising
حق الامتياز
Joint Venture
م ر شوع مش رتك
Acquisitions
الاستحواذ
Green-Field
Development
التنمية الميدانية
الخضاء
Production
Sharing
تقاسم الانتاج
Turn-Key
Operations
العمليات الجاهزة
BOT Concept
نظام البناء و التشغيل
ثم نقل الملكية
Management
Contracts
عقود الإدارة Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 7-17
Diversification Strategies
اس رتاتيجيات التنوي ع
✦ Concentric (Related) diversification متحدة المركز
(ذات الصلة) التنوي ع
▪ growth into a related industry when a firm has a strong
competitive position but attractiveness is low
ي
فن
النمو
قوي ولكن
يفس
تنا
الصناعة ذات الصلة عندما يكون لل ر ش كة موقف
جاذبية منخفضة
التعاضد ✦ Synergy
▪ the concept that two businesses will generate more
profits together than they could separately المفهوم القائل
بأن ر ش كت ن ي تجاريت ن ي ستحققان أربا ً حا أك رت مما يمكنهما بشكل منفصل 7-18
Diversification Strategies
اس رتاتيجيات التنوي ع
✦ Conglomerate (Unrelated) diversification تكتل (غ رت
متعلق) التنوي ع
▪ diversifying into an industry unrelated to its current
صناعة لا علاقة لها واحدة الحالية one
ي
فن
التنوي ع
✦ Management realizes that the current industry is
تدرك الإدارة أن الصناعة الحالية غت جذابة. .unattractive
✦ Firm lacks outstanding abilities or skills that it could easily
transfer to related products or services in other industries.
يمكنها نقلها بس
ي
لبر
تفتقر ال ر ش كة إلى القدرات أو المهارات المتم ن تة ا هولة إلى
الصناعات الأخرى
ي
فن
المنتجات أو الخدمات ذات الصلة . 7-19
Controversies in Directional Strategies
هية
تجا
الاس رتاتيجيات الا
ي
فن
الخلافات
✦ Is vertical growth better than horizontal
growth? ؟
ي
فقر
أفضل من النمو الأ
يس
هل النمو الرأ
✦ Is concentration better than diversification?
هل ال رت ك ن ت أفضل من التنوي ع؟
✦ Is concentric diversification better than
conglomerate diversification? هل التنوي ع
الم رتاكم أفضل من تنوع التكتلات؟ Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 7-20
اس رتاتيجيات الاستقرار Stability Strategies
✦ Pause/Proceed with caution strategy وقفة / المض قدما ف اس رتاتيجية
الحذر
9 an opportunity to rest before continuing a growth or
فرصة للراحة قبل مواصلة اس رتاتيجية النمو أو retrenchment strategy
التخفيض
اس رتاتيجية عدم التغي رت ✦ No-change strategy
9 decision to do nothing new—a choice to continue current
operations and policies for the foreseeable future قرار عدم القيام
ء جديد
ي
سر
بأي – المستقبل المنظو
ي
فن
لية
لحا
خيار مواصلة العمليات والسياسات ا ر
اس رتاتيجيات الربح ✦ Profit strategies
9 decision to do nothing new in a worsening situation but instead
to act as though the company’s problems are only temporary قرار
وضع متفاقم ولكن بد ً لا من ذلك التصرف كما لو أن
ي
فن
ء جديد
ي
سر
عدم القيام بأي
مشاكل ال ر ش كة مؤقتة فقط 7-21
Retrenchment Strategies
اس رتاتيجيات التقشف
✦ Retrenchment strategies اس رتاتيجيات التقشف
9 used when the firm has a weak competitive
position in some or all of its product lines from
تستخدم عندما يكون لل ر ش كة موقف poor performance
بعض أوكل خطوط منتجاتها من الأداء
ي
فن
ضعيف
يفس
تنا
الضعيف Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 7-22
Retrenchment Strategies
اس رتاتيجيات التقشف
✦ Turnaround strategy اس رتاتيجية التحول
9 emphasizes the improvement of operational efficiency
when the corporation’s problems are pervasive but not
يؤكد على تحس ن ي الكفاءة التشغيلية عندما تكون مشاكل critical
ال ر ش كة منت ر شة ولكن ليست حرجة
✦ Contraction التقلص
9 effort to quickly “stop the bleeding” across the board but in
جهد “بشعة لوقف ال ن ن تيف” size and costs
ي
فن
جميع المجالات ولكن
ي
فن
الحجم والتكاليف
✦ Consolidation الدمج
9 stabilization of the new leaner corporation استقرار ر ش كة أصغر
حجما جديدة 7-23
Retrenchment Strategies
اس رتاتيجيات التقشف
✦ Captive company strategy
9 company gives up independence in exchange for
اس رتاتيجية ال ر ش كة الأستة security
اس رتاتيجية ال ر ش كة الأس رتة ✦ Sell-out strategy
9 management can still obtain a good price for its
shareholders and the employees can keep their
jobs by selling the company to another firm
✦ Divestment
9 sale of a division with low growth potential Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 7-24
Retrenchment Strategies
اس رتاتيجيات التقشف
✦ Bankruptcy إفلاس
9 company gives up management of the firm to the
courts in return for some settlement of the
تتخلى ال ر ش كة عن إدارة ال ر ش كة corporation’s obligations
إلى المحاكم مقابل بعض التسوية لال ر ن تامات ال ر ش كة
✦ Liquidation تصفية
9 management terminates the firm ال ر ش كة
يينه
رة
الإدا Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 7-25
Portfolio Analysis تحليل محفظة
✦ Portfolio analysis تحليل محفظة
9 management views its product lines and business
units as a series of investments from which it
expects a profitable return تنظر الإدارة إلى خطوط
تتوقع
ي
لبر
إنتاجها ووحدات أعمالهاكسلسلة من الاستثمارات ا
من خلالها عوائد مربحة Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 7-26
BCG Growth—Share Matrix
يج
يس
يب
نمو – حصة المصفوفة Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 7-27
Figure 7-3
Using the BCG (Boston Consulting Group) Growth-Share Matrix depicted in Figure 7–3 is
the simplest way to portray a corporation’s portfolio of investments. Each of the
corporation’s product lines or business units is plotted on the matrix according to both the
growth rate of the industry in which it competes and its relative market share. يُعد استخدام
مصفوفة النمو-المجموعة الاستشارية للنمو-المبين في الشكل 3-7أبسط طريقة لتصوير محفظة استثمارات الشركة. يتم
يها
رسم كل من خطوط إنتاج الشركة أو وحدات الأعمال على المصفوفة وفقًا لكل من معدل نمو الصناعة التي تتنافس ف
وحصتها السوقية النسبية.
BCG Matrix
مصفوفة النمو-المجموعة الاستشارية بوسطن
✦ Question marks علامات استفهام
9 new products with the potential for success but need a lot of cash
منتجات جديدة مع إمكانية النجاح ولكن تحتاج إلى الكثت من for development
المال من أجل التنمية
✦ Stars نجوم
9 market leaders that are typically at or nearing the peak of their
product life cycle and are able to generate enough cash to
maintain their high share of the market and usually contribute to
the company’s profits أو يق رتبوا من ذروة
ي
فن
قادة السوق الذين يكونون عادة
من النقود للحفاظ على
ي
يكقن
ما
دورة حياة منتجهم ويصبحون قادرين على توليد
أرباح ال ر ش كة
ي
فن
حصتهم العالية من السوق والمساهمة عادة 7-28
BCG Matrix
مصفوفة النمو-المجموعة الاستشارية بوسطن
الأبقار النقدية ✦ Cash cows
9 products that bring in far more money than is needed to
maintain their market share تجلب أموال أك رت
ي
لبر
المنتجات ا
السوق
ي
فن
حصتها
بكثت مما هو مطلوب للحفاظ على
الكلاب ✦ Dogs
9 products with low market share and do not have the
potential to bring in much cash المنتجات ذات الحصة
السوقية المنخفضة وليس لديها القدرة على جلب الكثت من المال Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 7-29
BCG Matrix—Limitations
مصفوفة -المجموعة الاستشارية بوسطن-القيود
✦ Use of highs and lows to form categories is too
إن استخدام الارتفاعات والانخفاضات لتشكيل الفئات .simplistic
بسيط للغاية.
✦ Link between market share and profitability is
الارتباط ب ن ي حصة السوق والربحية أمر مشكوك فيه. .questionable
✦ Growth rate is only one aspect of industry
معدل النمو هو واحد فقط من جوانب جاذبية .attractiveness
الصناعة.
✦ Product lines or business units are considered only in
relation to one competitor. لا تعتت خطوط الإنتاج أو وحدات
العمل إلا بالنسبة إلى منافس واحد.
✦ Market share is only one aspect of overall competitive
حصة السوق ليست سوى جانب واحد من الموقف .position
الشامل
يفس
لتنا
. ا7-30
Advantages and Limitations of Portfolio Analysis
مزايا وعيوب تحليل المحفظة
Advantages مزايا
✦ Encourages top management to evaluate each of the
corporation’s businesses individually and to set objectives
and allocate resources for each يشجع الإدارة العليا على تقييم كل
نشاط تجاري لل ر ش كة بشكل فردي وتحديد الأهداف وتخصيص الموارد لكل
منها
✦ Stimulates the use of externally oriented data to supplement
يحفز استخدام البيانات الموجهة خارجيا management’s judgment
رة
لاستكمال حكم الإدا
✦ Raises the issue of cash flow availability to use in expansion
and growth التوسع و
ي
فن
مها
يثت قضية توافر التدفق النقدي لاستخدا النمو 7-31
Advantages and Limitations of Portfolio Analysis
مزايا وعيوب تحليل المحفظة
القيود او العيوب Limitations
✦ Defining product/market segments is difficult تحديد قطاعات
المنتج / السوق أمر صعب
✦ Suggest the use of standard strategies that can miss
opportunities or be impractical اق رتح استخدام الاس رتاتيجيات
عملية
يمكن أن تفوت الفرص أو تكون غت
ي
لبر
القياسية ا
✦ Value-laden terms such as cash cow and dog can lead to selfيمكن لل ر شوط ذات القيمة العالية مثل البقر fulfilling prophecies
والنقود أن تؤدي إلى نبوءات تتحقق ذاتيا
✦ Lack of clarity on what makes an industry attractive or where
عدم وضوح ما يجعل الصناعة جذابة أو a product is in its life cycle
دورة حياته
ي
فن 7-32حيث يكون المنتج
Tasks Necessary for Managing a Strategic Alliance
Portfolio
يتيج
المهام اللازمة لإدارة محفظة التحالف الاس رتا
1. Developing and implementing a portfolio strategy for
each business unit and a corporate policy for managing all
the alliances of the entire company تطوير وتنفيذ اس رتاتيجية
المحفظة لكل وحدة أعمال وسياسة ال ر ش كة لإدارة جميع تحالفات ال ر ش كة
بأكملها
2. Monitoring the alliance portfolio in terms of
implementing business units’ strategies and corporate
مراقبة محفظة التحالف من حيث تنفيذ strategy and policies
اس رتاتيجيات وحدات الأعمال واس رتاتيجيات وسياسات ال ر ش كة Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 7-33
Tasks Necessary for Managing a Strategic Alliance Portfolio
يتيج
المهام اللازمة لإدارة محفظة التحالف الاس رتا
3. Coordinating the portfolio to obtain
synergies and avoid conflicts among alliances
تنسيق المحفظة للحصول على التآزر وتجنب ال ن ن تاعات ب ن ي
التحالفات
4. Establishing an alliance management system
to support other tasks of multi-alliance
إنشاء نظام إدارة التحالف لدعم مهام management
إدارة التحالف المتعددة Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 7-34
Corporate Parenting ر ش كات الامومة
✦ Corporate parenting
9 views a corporation in terms of resources and
capabilities that can be used to build business
unit value as well as generate synergies across
عرض ال ر ش كة من حيث الموارد والقدرات business units
يمكن استخدامها لبناء قيمة وحدة الأعمال وكذلك توليد
ي
لبر
ا
التآزر ب ن ي وحدات الأعمال Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 7-35
Corporate Parenting ر ش كات الامومة
✦ Generates corporate strategy by focusing on
the core competencies of the parent
corporation and the value created from the
relationship between the parent and its
يولد اس رتاتيجية ال ر ش كة من خلال ال رت ك ن ت businesses
تم
ي
لبر
على الكفاءات الأساسية لل ر ش كة الأم والقيمة ا
لها
عما
وأ
إنشاؤها من العلاقة ب ن ي ال ر ش كة الأم Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 7-36
Developing a Corporate Parenting Strategy
لمؤسسية
تطوير اس رتاتيجية الامومة ا
1. Examine each business unit in terms of its
دراسة كل وحدة أعمال من حيث العوامل strategic factors
تيجية
الاس رتا
2. Examine each business unit in terms of areas in
which performance can be improved فحص كل
يمكن تحس ن ي الأداء
ي
لبر
وحدة أعمال من حيث المجالات ا
3. Analyze how well the parent corporation fits with
تحليل مدى ملاءمة ال ر ش كة الأم مع وحدة the business unit
الأعمال Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 7-37
Horizontal Strategy and
Multipoint Competition
✦ Horizontal strategy اس رتاتيجية أفقية
9 cuts across business unit boundaries to build
synergy across business units and to improve
competitive position in one of more business
يتخطى حدود وحدة الأعمال لبناء التآزر ب ن ي وحدات units
واحدة من وحدات الأعمال
ي
فن
يفس
لتنا
الأعمال وتحس ن ي المر كز ا
الأخرى Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 7-38
Horizontal Strategy and Multipoint Competition
اس رتاتيجية أفقية ومنافسة متعددة النقاط
✦ Multipoint competition منافسة متعددة النقاط
9 large multi-business corporations compete
against other large multi-business firms in a
تتنافس ال ر ش كات الكبتة متعددة number of markets
األعمال ضد ر ش كات كبتة متعددة األعمال عدد من
ي
فن
األسواق Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 7-39
Strategy
Formulation:
Functional Strategy
and Strategic Choice
تيجية
صياغة الاس رتا :
لوظيفية
الاس رتاتيجية ا
والاختيار الاس رتاتيج
Chapter 8
Alawi Alshakhouri
Learning Objectives
أهداف التعلم
✦ Identify a variety of functional strategies that can be used to achieve
organizational goals and objectives تحديد مجموعة متنوعة من
الاس رتاتيجيات الوظيفية ال ر ت يمكن استخدامها لتحقيق الأهداف والغايات التنظيمية
✦ Understand what activities and functions are appropriate to
outsource in order to gain or strengthen competitive advantage فهم
ما ه الأنشطة والوظائف المناسبة للاستعانة بمصادر خارجية من أجل كسب أو تعزيز
فسية
لتنا
الم ز تة ا
✦ Recognize strategies to avoid and understand why they are
التعرف على الاس رتاتيجيات لتجنب وفهم سبب خطورتها dangerous
✦ Construct corporate scenarios to evaluate strategic options إنشاء
تيجية
سيناريوهات ال ر ش كات لتقييم الخيارات الاس رتا
✦ Develop policies to implement corporate, business and functional
وضع سياسات لتنفيذ اس رتاتيجيات ال ر ش كات والأعمال والمستويات strategies
الوظيفية Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 8-2
Functional Strategy
وظيفية
تيجية
اس رتا
✦ Functional strategy اس رتاتيجية وظيفية
9 the approach a functional area takes to achieve
corporate and business unit objectives and
strategies by maximizing resource productivity
والنهج الذي يتبعه المجال الوظي زف لتحقيق أهداف
واس رتاتيجيات وحدة ال ر ش كات والأعمال من خلال زيادة
إنتاجية الموارد إلى أقصى حد Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 8-3
Marketing Strategy
اس رتاتيجية التسويق
اس رتاتيجية التسويق ✦ Marketing strategy
9 deals with pricing, selling and distributing a
يتناول تسعت وبيع وتوزي ع المنتج product Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 8-4
Marketing Strategy
اس رتاتيجية التسويق
✦ Market development strategy اس رتاتيجية تنمية السوق
9 a company or business unit can (1) capture a larger share of an
existing market for current products through market saturation and
market penetration or (2) develop new uses and/or markets for
يمكن لل ر ش كة أو وحدة الأعمال) ( 1الحصول على حصة أكت من .current products
السوق الحالية للمنتجات الحالية من خلال تشبع السوق واخ رتاق السوق
او) ( 2تطوير استخدامات جديدة و / أو أسواق للمنتجات الحالية. Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 8-5
Marketing Strategy
اس رتاتيجية التسويق
✦ Product development strategy اس رتاتيجية تطوير
المنتجات
new markets. a company or unit can (1) develop
new products for existing markets or (2) develop
يمكن لل ر ش كة أو الوحدة ( )1تطوير new products for
منتجات جديدة للأسواق القائمة أو ( )2تطوير منتجات جديدة
للأسواق الجديدة. Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 8-6
Marketing Strategy
اس رتاتيجية التسويق
تمديد العلامة التجارية ✦ Brand extension
9 using a successful brand name to market other products
وذلك باستخدام اسم العلامة التجارية الناجحة لتسويق المنتجات الأخرى 9
اس رتاتيجية الدفع ✦ Push strategy
9 trade promotions to gain or hold shelf space in retail outlets
وال رتقيات التجارية لكسب أو الاحتفاظ مساحة الرف زف منافذ البيع بالتجزئة
اس رتاتسجية السحب ✦ Pull strategy
9 advertising to “pull” products through the distribution channels
الإعلان إلى “سحب” المنتجات من خلال قنوات التوزي ع • Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 8-7
Marketing Strategy
اس رتاتيجية التسويق
التسعت المقشود ✦ Skim pricing
9 offers the opportunity to “skim the cream” from
the top of the demand curve with a high price
while the product is novel and competitors are
يوفر الفرصة ل “المقشدة كريم” من أعلى منح ز ت الطلب مع ارتفاع الأسعار زف few
ح ز ي أن المنتج هو الرواية والمنافس ز ي وعدد قليل Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 8-8
Marketing Strategy
اس رتاتيجية التسويق
✦ Penetration pricing تسعت الاخ رتاق
9 attempts to hasten market development and
offers the pioneer the opportunity to use the
experience curve to gain market share with low
price and then dominate the industry
محاولات لتشي ع تنمية السوق، وتوفر للرائد الفرصة لاستخدام
منح ز ت الختة للحصول على حصة زف السوق مع انخفاض
الأسعار ومن ثم السيطرة على الصناعة Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 8-9
Financial Strategy
تيجية
الإس رتا المالية
الاس رتاتيجية المالية ✦ Financial Strategy
9 examines the financial implications of corporate- and
business-level strategic options and identifies the best
ويدرس الآثار المالية للخيارات الاس رتاتيجية financial course of action
على مستوى ال ر ش كات والأعمال ويحدد أفضل مسار مالى للعمل
✦ The management of dividends and stock price is an
important part of a corporation’s financial strategy.
إن إدارة توزيعات الأرباح وسعر السهم جزء مهم من الاس رتاتيجية المالية لل ر ش كة. Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 8-10
Financial Strategy
تيجية
الإس رتا المالية
الاستحواذ بالديون ✦ Leveraged buyout
9 company is acquired in a transaction financed largely by
debt usually obtained from a third party يتم الحصول على
ال ر ش كة زف معاملة ممولة إلى حدكبت من الديون ال ر ت يتم الحصول عليها
عادة من طرف ثالث
✦ Reverse stock split عكس انقسام الأسهم
9 investor’s shares are split in half for the same total
amount of money
يتم تقسيم أسهم المستثمرين إلى النصف لنفس المبلغ الإجمالى من المال 9 Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 8-11
Research and Development Strategy
اس رتاتيجية البحث والتطوير
✦ Research and Development Strategy اس رتاتيجية
البحث والتطوير
9 deals with product and process innovation and
يتعامل مع ابتكار المنتج والعملية والتحس ز ي improvement
9 also deals with the appropriate mix of different types of
R&D and question of how new technology should be
ويتناول أيضا المزي ج المناسب من أنواع مختلفة من البحث accessed
والتطوير ومسألة كيفية الوصول إلى التكنولوجيا الجديدة Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 8-12
Research and Development Strategy
اس رتاتيجية البحث والتطوير
✦ Technological leader القيادة التكنولوج
9 pioneering an innovation
رائدة الابتكار
✦ Technological follower المتتبع التكنولوج
9 imitating the products of competitors
تقليد منتجات المنافس ز ي
الابتكار المفتوح ✦ Open innovation
9 firm uses alliances and connections with corporate, government,
academic labs and consumers to develop new products and
processes
تستخدم ال ر ش كة التحالفات والتواصل مع ال ر ش كات والحكومة والمختتات الأكاديمية
والمستهلك ز ي لتطوير منتجات وعمليات جديدة 8-13
Operations Strategy
اس رتاتيجية العمليات
اس رتاتيجية العمليات ✦ Operations Strategy
9 determines how and where a product or service is
to be manufactured, the level of vertical
integration in the production process, the
deployment of physical resources and
relationships with suppliers
يحدد كيف وأين يتم تصنيع منتج أو خدمة، ومستوى التكامل
الرأس زف عملية الإنتاج، ون ر ش الموارد المادية والعلاقات مع
الموردين Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 8-14
Purchasing Strategy
اس رتاتيجية ال ر شاء
✦ Purchasing Strategy اس رتاتيجية ال ر شاء
▪ deals with obtaining raw materials, parts and supplies
needed to perform the operations function يتناول الحصول
على المواد الخام وقطع الغيار واللوازم اللازمة لأداء وظيفة العمليات
▪ multiple, sole and parallel sourcing مصادر متعددة وحيدة
ومتوازية Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 8-15
Purchasing Strategy
اس رتاتيجية ال ر شاء
▪ Multiple sourcing مصادر متعددة
▪ the purchasing company orders a particular part from several
vendors
وتطلب ال ر ش كة ال ر شائية جزء مع ز ي من العديد من البائع ز ي
▪ Sole sourcing مصدر وحيد
▪ relies on only one supplier for a particular part
تعتمد على مورد واحد فقط لجزء مع ز ي
▪ Parallel sourcing مصادر متوازية
▪ two suppliers are the sole suppliers of two different parts, but
they are also backup suppliers for each other’s parts
واثن ز ي من الموردين ه الموردين الوحيد من جزأين مختلف ز ي، ولكنها أيضا الموردين
النسخ الاحتياط لأجزاء بعضها البعض Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 8-16
Logistics Strategy
اس رتاتيجية اللوجستيات
اس رتاتيجية اللوجستيات ▪ Logistics Strategy
▪ deals with the flow of products into and out of the
manufacturing process
يتعامل مع تدفق المنتجات داخل وخارج عملية التصنيع
وتشمل الاتجاهات :▪ Trends include
▪ Centralization مركزية
الاستعانة بمصادر خارجية ▪ Outsourcing
▪ Internet الإن رتنت Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 8-17
HRM Strategy
تجية
اس رتا إدارة الموارد الب ر شية
اس رتاتجية إدارة الموارد الب ر شية ✦ HRM strategy
9 addresses the issue of whether a company or business unit
should hire a large number of low-skilled employees who receive
low pay, perform repetitive jobs and will most likely quit after a
short time (the fast-food restaurant strategy) or hire skilled
employees who receive relatively high pay and are cross-trained
to participate in self-managing work teams تعالج مسألة ما إذا كانت
وحدة الشركات أو الشركات يجب ان تستعين بعدد كبير من الموظفين ذوي
المهارات المتدنية الذين يتلقون أجور ا متدنية، و أن يؤدوا وظائف متكررة
و أن يستقيلوا على الأرجح بعد وقت قصير ( استراتجية مطعم الوجبات
السريعة ) أو توظيف موظفين مهرة ويحصلون على أجور عالية نسبيا
ويتم تدريبهم بشكل مشترك للمشاركة في فريق العمل ذات الإدارة الذاتية 8-18
Information Technology
تكنولوجيا المعلومات
✦ Follow-the-sun management متابعة إدارة
الشمس
9 project team members living in one country can
pass their work to team members in another
country in which the work day is just beginning.
يمكن لأعضاء فريق الم ر شوع الذين يعيشون زف بلد واحد أن يمروا
عملهم إلى أعضاء الفريق زف بلد آخر حيث يوم العمل هو مجرد
بداية. Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 8-19
The Sourcing Decision: Location of Functions
قرار المصادر: موقع الوظائف
الاستعانة بمصادر خارجية ▪ Outsourcing
▪ purchasing from someone else a product or service that had been
previously provided internally ال ر شاء من شخص آخر منتج أو خدمة سبق
أن قدمت داخليا
▪ the reverse of vertical integration عكس التكامل الرأس
▪ Offshoring الخارج
▪ the outsourcing of an activity or a function to a wholly owned
company or an independent provider in another country.
أو الاستعانة بمصادر خارجية لنشاط أو وظيفة إلى ر ش كة مملوكة بالكامل أو موفر
مستقل زف بلد آخر. Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 8-20
Disadvantages of Outsourcing
رجية
مساوئ الاستعانة بمصادر خا
Customer complaints شكاوى الزبون
Locked in to long-term contracts تخوض عقود طويلة
الأجل
Lack of ability to learn new skills and develop
عدم القدرة على تعلم مهارات جديدة وتطوير new core competencies
الكفاءات الأساسية الجديدة
Lack of cost savings عدم توف رت التكاليف
Poor product quality سوء جودة المنتج Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 8-21
Errors in Outsourcing to Avoid
أخطاء زف الاستعانة بمصادر خارجية لتجنبها
✦ Outsourcing the wrong activities الاستعانة بمصادر
خارجية زف أنشطة خاطئة
✦ Selecting the wrong vendor اختيار البائع الخطأ
✦ Writing a poor contracts كتابة العقود الفقتة
✦ Overlooking personnel issues تطل على قضايا الموظف ز ي
✦ Lack of control عدم السيطرة
✦ Overlooking hidden costs تطل على التكاليف المخفية
عدم وجود اس رتاتيجية للخروج ✦ Lack of an exit strategy Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 8-22
Proposed Outsourcing Matrix
مصفوفة الاستعانة بمصادر خارجية مق رتحة Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 8-23
Figure 8-1
Strategies to Avoid
اس رتاتيجيات لتجنب
Follow the
leader
اتبع القائد
Hit another
home run
ر ضب آخر تشغيل
الم ر ر تل
Arms race
سباق التسلح
Do
everything
ء
يش
فعل كل
Losing hand
خسارة اليد Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 8-24
Strategic Choice: Selecting the Best Strategy
الاختيار الاس رتاتيج: اختيار أفضل اس رتاتيجية
✦ Corporate scenarios سيناريوهات ال ر ش كات
9 pro forma (estimated future) balance sheets and
income statements that forecast the effect each
alternative strategy and its various programs will
likely have on division and corporate return on
(المستقبل المقدر) وقائمة الدخل ال ر ت تتنبأ بتأثت investment
كل اس رتاتيجية بديلة وبرامجها المختلفة على الأرجح على
التقسيم وعائد ال ر ش كات على الاستثمار Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 8-25
Corporate Scenario Steps
خطوات سيناريو ال ر ش كة
1. Use industry scenarios to develop assumptions
about the task environment استخدام سيناريوهات
الصناعة لتطوير اف رتاضات حول بيئة العمل
2. Develop common-size financial statements for prior
وضع بيانات مالية مش رت كة الحجم للسنوات السابقة years
3. Construct detailed pro forma financial statements
for each strategic alternative إنشاء بيانات مالية تفصيلية
تفصيلية لكل بديل اس رتاتيج Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 8-26
Scenario Box for Use in Generating Financial Pro
Forma Statements
مربع السيناريو للاستخدام زف انشاء شكل البيان المالى Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 8-27
Management’s Attitude Toward Risk
موقف الإدارة تجاه المخاطر
✦ Risk خطر
9 composed not only of the probability that the strategy will
be effective but also of the amount of assets the
corporation must allocate to that strategy and the length
of time the assets will be unavailable for other uses
لا تتألف فقط من احتمال أن تكون الاس رتاتيجية فعالة ولكن أيضا على
تيجية
مقدار الأصول ال ر ت يجب على المؤسسة تخصيصها لتلك الاس رتا
وطول الف رتة الزمنية ال ر ت ستكون فيها الأصول غت متاحة للاستخدامات
الأخرى Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 8-28
Management’s Attitude Toward Risk
موقف الإدارة تجاه المخاطر
✦ Real-options approach نهج الخيارات
9 when the future is highly uncertain, it pays to have a
الحقيقية عندما يكون المستقبل broad range of options open
غت مؤكد إلى حدكبت، فإنه يدفع إلى مجموعة واسعة من الخيارات
مفتوحة
صا زف القيمة الحالية ✦ Net present value
9 calculates the value of a project by predicting its payouts,
adjusting them for risk and subtracting the amount
وتحسب قيمة الم ر شوع من خلال التنبؤ دفعات لها، وتعديلها invested
للمخاطر وطرح المبلغ المستثمر Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 8-29
Stakeholder Priority Matrix
مصفوفة الأولوية لأصحاب المصلحة
Figure 8-2 8-30
Stakeholders can be categorized in
terms of their (1) interest in the
corporation’s activities and (2) relative
power to influence the corporation’s
activities. As shown in Figure 8–2,
each stakeholder group can be shown
graphically based on its level of interest
(from low to high) in a corporation’s
activities and on its relative power
(from low to high) to influence a
corporation’s activities.
يمكن تصنيف أصحاب المصلحة من حيثهم
( )1مصلحة في أنشطة الشركة و
( )2القوة النسبية للتأثير على أنشطة الشركة. وكما هو
مبين في الشكل ، 2-8يمكن عرض كل مجموعة من
أصحاب المصلحة بيانياً بنا ً ء على مستوى اهتمامها (من
منخفض إلى مرتفع) في أنشطة الشركة وعلى قوتها
النسبية (من الأقل إلى الأعلى) للتأثير على أنشطة
الشركة.
Questions to Assess Stakeholder Concerns
أسئلة لتقييم مخاوف أصحاب المصلحة
1. How will this decision affect each stakeholder? كيف سيؤثر هذا
القرار على كل من أصحاب المصلحة
2. How much of what stakeholders want are they likely to get
كم من ما يريده أصحاب المصلحة هم من المرجح ?under the alternative
أن تحصل تحت البديل؟
3. What are the stakeholders likely to do if they don’t get what
ما ه الجهات المعنية ال ر ت يحتمل أن تفعل إذا لم تحصل على ما ?they want
تريد؟
4. What is the probability that they will do it? ماهو احتمال قيامهم
بذالك Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 8-31
Pressures from Stakeholders
الضغوط من أصحاب المصلحة
الاس رتاتيجية السياسية ▪ Political strategy
▪ plan to bring stakeholders into agreement with a
خطة لإ ر شاك أصحاب المصلحة زف اتفاق مع corporation’s actions
إجراءات ال ر ش كة
▪ constituency building, political action committee
contributions, advocacy advertising, lobbying and
coalition building
وبناء الدوائر الانتخابية، ومساهمات لجنة العمل السياس، والإعلان عن ▪
الدعوة، والضغط وبناء الائتلافات Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 8-32
Pressures from the Corporate Culture
ضغوط من ثقافة ال ر ش كات
If there is little fit, management must decide if it should: إذا
كان هناك القليل من التوافق ، يجب على الإدارة أن تقرر ما إذاكان ينب ز غ عليها:
✦ Take a chance on ignoring the culture. اغتنم الفرصة لتجاهل
الثقافة.
✦ Manage around the culture and change the
إدارة الثقافة وتغيت خطة التنفيذ. .implementation plan
✦ Try to change the culture to fit the strategy. حاول تغيت
تيجية
الثقافة لتناسب الاس رتا .
✦ Change the strategy to fit the culture. تغيت الاس رتاتيجية
لتناسب الثقافة. Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 8-33
Process of Strategic Choice
عملية الاختيار الاس رتاتيج
الخيار الاس رتاتيج ▪ Strategic choice
▪ the evaluation of alternative strategies and selection of the best
وتقييم الاس رتاتيجيات البديلة واختيار أفضل بديل alternative
▪ Failure almost always stems from the actions of the decision
maker, not from bad luck or situational limitations.
الفشل دائما تقريبا ينبع من تصرفات صانع القرار، وليس من سوء الحظ أو
القيود الظرفية. Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 8-34
Avoiding the Consensus Trap
تجنب فخ الإجماع
▪ Devil’s advocate محام الشيطان
▪ assigned to identify potential pitfalls and problems with a proposed
alternative strategy in a formal presentation ال ر ت تم تعيينها لتحديد المزالق
والمشاكل المحتملة مع اس رتاتيجية بديلة مق رتحة زف عرض رسم
▪ may be an individual or a group قد يكون فردا أو مجموعة
▪ Dialectical inquiry التحقيق الجدلى
▪ requires that two proposals using different assumptions be generated
for each alternative strategy under consideration يتطلب تقديم اق رتاح ز ي
باستخدام اف رتاضات مختلفة لكل اس رتاتيجية بديلة قيد النظر Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 8-35
Process of Strategic Choice
عملية الاختيار الاس رتاتيج
Criteria for evaluating alternatives includes:
وتشمل معايت تقييم البدائل ما يلى
✦ Mutual exclusivity التفرد المتبادل
✦ Success نجاح
✦ Completeness كمال
✦ Internal Consistency الاتساق الداخلى Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 8-36
Developing Policies تطوير السياسات
When crafted correctly, an effective policy accomplishes
عند تصميمها بشكل صحيح ، تحقق سياسة فعالة ثلاثة أمور: :three things
✦ It forces trade-offs between competing resource
إنه يفرض المقايضات ب ز ي مطالب الموارد المتنافسة. .demands
✦ It tests the strategic soundness of a particular action. انها
اختبار سلامة الاس رتاتيجية من عمل مع ز ي.
✦ It sets clear boundaries within which employees must
operate, while granting them the freedom to experiment
within those constraints. فهو يضع حدو ً دا واضحة يجب على
الموظف ز ي تشغيلها ، مع منحهم حرية التجربة زف إطار تلك القيود Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 8-37
Strategy
Implementation:
Organizing for
Action
تنفيذ الإس رتاتيجية:
التنظيم من أجل
العمل
Chapter 9
Alawi Alshakhouri
Learning Objectives أهداف التعلم
✦ Develop programs, budgets and procedures to
implement strategic change تطوير ال رتامج والم ز تانيات
والإجراءات لتنفيذ التغيت الاس رتاتي ر ج
✦ Understand the importance of achieving synergy
during strategy implementation فهم أهمية تحقيق التآزر
تيجية
خلال تنفيذ الاس رتا
✦ List the stages of corporate development and the
structure that characterizes each stage اذكر مراحل تطور
ال ر ش كات والهيكل الذي يم ز تكل مرحلة
✦ Identify the blocks to changing from one stage to 9-2تحديد الكتل للتغيت من مرحلة إلى أخرى another
Learning Objectives أهداف التعلم
✦ Construct matrix and network structures to support
flexible and nimble organizational strategies بناء هياكل
وذكية
مصفوفة وشبكة لدعم الاس رتاتيجيات التنظيمية مرنة
✦ Decide when and if programs such as reengineering, Six
Sigma and job redesign are appropriate methods of
تقرر م ر ت وإذاكانت برامج مثل إعادة strategy implementation
الهيكلة ، ستة سيغما وإعادة تصميم الوظائف ه الأساليب المناسبة
تيجية
لتنفيذ الاس رتا
✦ Understand the centralization versus decentralization
issue in multinational corporations فهم مسألة المركزية
مقابل اللامر كزية زف ال ر ش كات متعددة الجنسيات 9-3
Strategy Implementation
تنفيذ الإس رتاتيجية
✦ Strategy implementation تنفيذ الإس رتاتيجية
9 the sum total of all activities and choices required for the execution of
المجموع الكل لجميع الأنشطة والخيارات المطلوبة لتنفيذ خطة a strategic plan
تيجية
اس رتا
Who are the people to carry out the strategic plan? من هم
الناس لتنفيذ الخطة الاس رتاتيجية؟
What must be done to align company operations in the
ما الذي يجب القيام به لمواءمة عمليات ال ر ش كة زف ?intended direction
الاتجاه المقصود؟
How is everyone going to work together to do what is
كيف سيعمل الجميع م ً عا للقيام بما هو مطلوب؟ ?needed Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 9-4
Common Strategy Implementation Problems
مشاكل تنفيذ الاس رتاتيجية المش رت كة
استغرق وقتا أطول مما كان مقررا 1. Took more time than planned
2. Unanticipated major problems مشاكل رئيسية غير متوقعة
3. Ineffective coordination التنسيق غير الفعال
4. Competing activities and crises created distractions أدت الأنشطة
والأزمات المتنافسة إلى تشتيت الانتباه
5. Employees with insufficient capabilities الموظفين مع قدرات غير كافية
6. Lower-level employees were inadequately trained لم يتلق الموظفون من
المستوى الأدنى تدريبا كافيا
7. Uncontrollable external environmental factors العوامل البيئية الخارجية
التي لا يمكن السيطرة عليها
8. Poor departmental leadership and direction ضعف الإدارة والتوجيه
9. Inadequately defined implementation tasks and activities مهام
وأنشطة تنفيذ محددة بشكل غير كاف
10. Inefficient information system to monitor activities نظام معلومات غير
فعال لرصد الأنشطة 9-5
Developing Programs, Budgets and Procedures
تطوير ال رتامج والم ز تانيات والإجراءات
✦ Program برنامج
9 a collection of tactics where a tactic is the individual
action taken by the organization as an element of the
مجموعة من التكتيكات ال ر ت يكون effort to accomplish a plan
فيها التكتيك هو الإجراء الفردي الذي تتخذه المنظمة كعنصر زف الجهد
المبذول لإنجاز خطة
✦ The purpose of a program or a tactic is to make a
الغرض من ال رتنامج أو التكتيك .strategy action-oriented
هو جعل الاس رتاتيجية عملية المنج. Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 9-6
Timing Tactics: When to Compete
 Timing tactic تكتيك توقيت
 deals with when a company implements a strategy يتعامل مع
تيجية
ال ر ش كة عندما تنفذ اس رتا
 First mover المحرك الاول
 first company to manufacture and sell a new product or
أول ر ش كة لتصنيع وبيع منتج أو خدمة جديدة service
المحركون المتأخرون  Late movers
 may be able to imitate the technological advances of others,
keep risks down by waiting until a new technological
standard or market is established and take advantage of the
first mover’s natural inclination to ignore market segments
قد تكون قادرة عل تقليد التقدم التكنولو رج للآخرين ، والحفاظ عل المخاطر
من خلال الانتظار ح ر ت يتم تأسيس معيار أو سوق التكنولوجيا الجديدة
والاستفادة من الميل الطبيع المحرك الأول لتجاهل قطاعات السوق 9-7
Market Location Tactics: Where to Compete
تكتيكات موقع السوق: أين تنافس
✦ Market location tactic تكتيك موقع السوق
9 deals with where a company implements a strategy. يتعامل مع
تيجية
حيث تنفذ ال ر ش كة اس رتا .
✦ Offensive tactic تكتيكات هجومية
9 usually takes place in an established competitor’s market
عادة ما يحدث زف موقع سوق منافس راسخ location
✦ Defensive tactic تكتيك دفاع
9 usually takes place in the firm’s own current market position as a
defense against possible attack by a rival يحدث عادة زف موقع ال ر ش كة
الحالى زف السوق كدفاع ضد أي هجوم محتمل من قبل منافس Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 9-8
Offensive Tactics
التكتيكات الهجومية
Frontal
assault
الهجوم الجبه
Flanking
maneuver
المناورة المرافقة
Bypass
attack
هجوم تجاوز
Encirclement
تطويق
Guerilla
warfare
حرب العصابات Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 9-9
التكتيكات الدفاعية Defensive Tactics
✦ Raise structural barriers رفع الحواجز الهيكلية
✦ Increase expected retaliation زيادة الانتقام المتوقع
✦ Lower the inducement for attack خفض الحث للهجوم Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 9-10
Developing Programs, Budgets and Procedures
تطوير ال رتامج والم ز تانيات والإجراءات
✦ Planning a budget is the last real check a corporation
has on the feasibility of its selected strategy. التخطيط
الميزانية هو آخر فحص حقيقي شركة لديها على جدوى الاستراتيجية
المختارة.
✦ Procedures الإجراءات
 detail the various activities that must be carried out to
complete a corporation’s programs بالتفصيل الأنشطة المختلفة التي
يجب القيام بها لاستكمال برامج الشركة
 Standard operating procedures إجراءات التشغيل القياسية Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 9-11
Achieving Synergy تحقيق التآزر
التآزر/ التعاضد ✦ Synergy
9 exists for a divisional corporation if the return on
investment is greater than what the return would
be if each division were an independent business
في حالة وجود عائد على الاستثمار أكبر من العائد الذي يمكن أن
يكون إذا كانت كل شعبة مستقلة Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 9-12
Forms of Synergy
أشكال التآزر
الدراية المش رت كة- كيف Shared know-how
Coordinated strategies اس رتاتيجيات منسقة
Shared tangible resources الموارد المادية المش رت كة
Economies of scale or scope اقتصاديات الحجم أو النطاق
Pooled negotiating power قوة التفاوض المجمعة
New business creation خلق أعمال جديدة Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 9-13
Structure Follows Strategy
✦ Structure Follows Strategy هيكل يتبع الاس رتاتيجية
 changes in corporate strategy lead to changes in organizational
التغيتات زف اس رتاتيجية ال ر ش كة تؤدي إلى تغيتات زف الهيكل التنظيم structure
يتم إنشاء إس رتاتيجية جديدة 1. New strategy is created
2. New administrative problems emerge مشاكل إدارية جديدة تظهر
3. Economic performance declines الأداء الاقتصادي ينخفض
4. New appropriate structure is invented يتم اخ رتاع بنية مناسبة جديدة
5. Profit returns to its previous level يعود الرب ح إلى مستواه السابق Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 9-14
Factors Differentiating Stage I, II and III Companies
العوامل المم ز تة للمراحل الأولى والثانية والثالثة 9-15
يتم تحديد الاختلافات
بين هذه المراحل
الهيكلية الثلاث
لتطوير الشركات من
حيث المشاكل
والأهداف
والاستراتيجيات
وأنظمة المكافأة
وغيرها من
الخصائص النموذجية
بالتفصيل في
Stages of Corporate Development
مراحل تطور ال ر ش كات
I. Simple Structure بنية بسيطة
9 Flexible and dynamic مرنة وديناميكية
II. Functional Structure هيكل وظي زف
9 Entrepreneur is replaced by a team of managers يتم استبدال
صاحب الم ر شوع من قبل فريق من المديرين
III. Divisional Structure هيكل الشعب
9 Management of diverse product lines in numerous
إدارة خطوط الإنتاج المتنوعة زف العديد من الصناعات industries
9 Decentralized decision making صنع القرار اللامركزي
ما وراء ادارة امن الدولة IV. Beyond SBU’s
9 Matrix مصفوفة
شبكة الاتصال 9 Network Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 9-16
Blocks to Changing Stages
عقبات تغيت المراحل
 Internal داخل
 Lack of resources قلة الموارد
 Lack of ability عدم القدرة
 Refusal of top management to delegate رفض الإدارة العليا للتفويض
 External خارجي
 Economic conditions ظروف اقتصادية
 Labor shortages نقص العمالة
 Lack of market growth عدم نمو السوق Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 9-17
Blocks to Changing Stages (Entrepreneurs)
عقبات تغيت المراحل – رجال الأعمال
Loyalty to comrades الولاء للرفاق
Task oriented مهمة موجهة
Single-mindedness عقلية واحدة
Working in isolation العمل ف عزلة Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 9-18
Organizational Life Cycle
دورة الحياة التنظيمية
✦ Organizational life cycle دورة الحياة التنظيمية
9 describes how organizations grow, develop and decline
يصف كيف تنمو المنظمات وتطور وتراجع Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 9-19
Advanced Types of Organizational Structures
أنواع متقدمة من الهياكل التنظيمية
 Matrix structures هياكل مصفوفة
 functional and product forms are combined
simultaneously at the same level of the
يتم الجمع بين أشكال وظيفية ومنتج في organization
وقت واحد على نفس المستوى من المنظمة Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 9-20
Matrix Structure هياكل مصفوفة Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 9-21
Figure 9-1
Advanced Types of Organizational Structures
أنواع متقدمة من الهياكل التنظيمية
Conditions for matrix structures include: وتشمل شروط هياكل
المصفوفة ما يلي:
✦ Ideas need to be cross-fertilized across projects or
تحتاج الأفكار إلى أن تكون مخصبة عبر المشاريع أو products
المنتجات
✦ Scarcity of resources ندرة الموارد
✦ Abilities to process information and to make decisions
ويلزم تحسين القدرات على معالجة needs to be improved
المعلومات واتخاذ القرارات Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 9-22
Advanced Types of Organizational Structures
أنواع متقدمة من الهياكل التنظيمية
Phases of matrix structure development مراحل
تطوير هيكل المصفوفة
✦ Temporary cross-functional task forces فرق
العمل المؤقتة متعددة الوظائف
✦ Product/brand management / إدارة المنتج
العلامة التجارية
✦ Mature matrix مصفوفة ناضجة Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 9-23
Advanced Types of Organizational Structures
أنواع متقدمة من الهياكل التنظيمية
✦ Network structure هيكل الشبكة
9 virtual elimination of in-house business functions القضاء الظاهري
عل وظائف الأعمال زف الم ز ز تل
✦ Virtual organization منظمة افتراضية
9 composed of a series of project groups or collaborations linked
by constantly changing nonhierarchical, cobweb-like electronic
تتألف من سلسلة من مجموعات المشاريع أو التعاون المرتبطة من networks
خلال تغيير مستمر غير الهرمي، الشبكات الإلكترونية مثل كوبوب Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 9-24
Network Structure
هيكل الشبكة Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 9-25
Figure 9-1
Cellular/Modular Organization: A New Type of Structure?
منظمة الخلوية / وحدات: نوع جديد من الهيكل؟
 Cellular/Modular structure هيكل الخلوية / وحدات
 composed of cells (self-managing teams, autonomous
business units, etc.) which can operate alone but which can
interact with other cells to produce a more potent and
competent business mechanism ، تتألف من خلايا (فرق إدارة ذاتية
وحدات أعمال مستقلة ، إلخ) وال ر ت يمكن أن تعمل لوحدها ولكن يمكنها
التفاعل مع خلايا أخرى لإنتاج آلية أعمال أك رت فاعلية وكفاءة
 Beginning to appear in firms that are focused on rapid
product and service innovation تبدأ زف الظهور زف ال ر ش كات
ال ر ت تر كز عل الابتكار المنتج والخدمة الشيعة Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 9-26
Reengineering and Strategy Implementation
تيجية
إعادة الهيكلة وتنفيذ الاس رتا
 Reengineering إعادة الهيكلة
 the radical redesign of business processes to achieve
major gains in cost, service or time إعادة التصميم الجذرية
لعمليات الأعمال لتحقيق مكاسب كبتة زف التكلفة أو الخدمة أو
الوقت
 effective program to implement a turnaround
برنامج فعال لتنفيذ اس رتاتيجية التحول strategy Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 9-27
Principles for Reengineering
مبادئ إعادة الهيكلة
1. Organize around outcomes, not tasks ،تنظيم حول النتائج
وليس المهام
2. Have those who use the output of the process
اطلب من الذين يستخدمون مخرجات perform the process
العملية تنفيذ العملية
3. Subsume information-processing work into real work
اسناد أعمال تجهيز المعلومات إلى that produces information
عمل حقيقي ينتج المعلومات
4. Treat geographically-dispersed resources as though
علاج الموارد المنتشرة جغرافيا كما لو they were centralized
كانت مركزية 9-28
Principles for Reengineering
مبادئ إعادة الهيكلة
5- Link parallel activities instead of integrating their
ربط الأنشطة الموازية بدلا من دمج نتائجها results
6- Put the decision point where the work is
performed and build control into the process وضع
نقطة القرار حيث يتم تنفيذ العمل وبناء الرقابة في العملية
7- Capture information once and at the source التقاط
المعلومات مرة واحدة وعند المصدر Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 9-29
ستة سيجما Six Sigma
ستة سيجما ✦ Six Sigma
9 analytical method for achieving near perfect results on a
طريقة تحليلية لتحقيق نتائج شبه مثالية عل خط الإنتاج production line
9 emphasis is on reducing product variance in order to boost
ال رت ك ز ت عل تقليل تباين المنتج من أجل تعزيز الجودة quality and efficiency
والكفاءة
العجاف ستة سيغما ✦ Lean Six Sigma
9 includes the removal of unnecessary steps in any process and
يشمل إزالة الخطوات غت ال ز صرورية زف أي عملية fixing those that remain
تبفر
لتر
وإصلاح تلك ا Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 9-30
Process of Six Sigma
عملية ستة سيغما
1. Define a process where results are poorer than average
حدد عملية تكون النتائج فيها أقل من المتوسط
2. Measure the process to determine current performance
قياس العملية لتحديد الأداء الحالي
3. Analyze the information to pinpoint where things are
تحليل المعلومات لتحديد أين الأمور تسير على ما يرام going wrong
4. Improve the process and eliminate the error تحسين العملية
والقضاء على الخطأ
5. Establish controls to prevent future defects from
وضع ضوابط لمنع حدوث العيوب في المستقبل occurring 9-31
Designing Jobs to Implement Strategy
تيجية
تصميم وظائف لتنفيذ الاس رتا
تصميم الوظيفة ✦ Job design
9 the study of individual tasks in an attempt to make them more
relevant to the company and to the employees دراسة المهام الفردية
زف محاولة لجعلها أك رت ملاءمة لل ر ش كة وللموظف ز ي
✦ Job enlargement توسيع فرص العمل
9 combining tasks to give a worker more of the same type of duties
والجمع بين المهام لإعطاء العامل أكثر من نفس النوع من الواجبات to perform
لأداء
التناوب الوظيفي ✦ Job rotation
9 moving workers through several jobs to increase variety نقل العمال
من خلال عدة وظائف لزيادة التنوع Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 9-32
Designing Jobs to Implement Strategy
تيجية
تصميم وظائف لتنفيذ الاس رتا
✦ Job characteristics خصائص الوظيفة
9 using task characteristics to improve employee
باستخدام خصائص المهمة لتحسين تحفيز الموظفين motivation
الاثراء الوظيفي ✦ Job enrichment
9 altering the jobs by giving the worker more autonomy
and control over activities تغيير الوظائف عن طريق منح
العامل مزيدا من الاستقلالية والسيطرة على الأنشطة Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 9-33
International Issues in Strategy Implementation
تنفيذ
فز
لية
القضايا الدو الإس رتاتيجية
✦ Multinational corporation (MNC) ر ش كة متعددة
الجنسيات
 a highly developed international company with a deep
involvement throughout the world, plus a worldwide
perspective in its management and decision making وهي
شركة عالمية متطورة مع مشاركة عميقة في جميع أنحاء العالم، بالإضافة
إلى منظور عالمي في إدارتها وصنع القرار Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 9-34
Drivers for Strategic Fit among Alliance Partners
القائدين من أجل الاس رتاتيجية صالح ب ز ي ر ش كاء التحالف
✦ Partners must agree on values and vision يجب على الشركاء الاتفاق على
القيم والرؤية
✦ Alliance must be derived from business, corporate and functional
يجب أن يكون التحالف مستمدا من الأعمال التجارية، واستراتيجية الشركات strategy
والوظيفية
✦ Alliance must be important to partners, especially top management
ويجب أن يكون التحالف هاما للشركاء، ولا سيما الإدارة العليا
✦ Partners must be mutually dependent for achieving objectives
ويجب أن يعتمد الشركاء على بعضهم البعض لتحقيق الأهداف Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 9-35
Stages of International Development
مراحل التنمية الدولية
Stage 1: Domestic company : الشركة المحلية1 المرحلة
Stage 2: Domestic company with export division : شركة محلية2 المرحلة
مع قسم التصدير
Stage 3: Primarily domestic company with international division
المرحلة :3الشركة المحلية في المقام الأول مع التقسيم الدولي
Stage 4: Multinational corporation with multidomestic emphasis
المرحلة :4شركة متعددة الجنسيات مع التركيز المتعدد الجوانب
Stage 5: Multinational corporation with global emphasis :5 المرحلة
شركة متعددة الجنسيات مع التركيز العالمي Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 9-36
Centralization versus Decentralization
المركزية مقابل اللامركزية
 Product group structure هيكل مجموعة المنتجات
 enables the company to introduce and manage a similar line of
تمكن الشركة من تقديم وإدارة خط مماثل من products around the world
المنتجات في جميع أنحاء العالم
 enables the corporation to centralize decision making along
تمكن الشركة من مركزية اتخاذ القرار product lines and to reduce costs
على طول خطوط الإنتاج وخفض التكاليف
 Geographic area structure هيكل المنطقة الجغرافية
 allows the company to tailor products to regional differences
and to achieve regional coordination يسمح للشركة لتكييف المنتجات إلى
الاختلافات الإقليمية وتحقيق التنسيق الإقليمي 9-37
Geographic Area Structure for an MNC
)هيكل المنطقة الجغرافية ل ر ش كة متعددة الجنسيات Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 9-38
Figure 9-2
Strategy
Implementation:
Staffing and
Directing
تيجية
تنفيذ الاس رتا :
التوظيف والتوجيه
Chapter 10
Alawi Alshakhouri
Learning Objectives أهداف التعلم
✦ Understand the link between strategy and staffing decisions
فهم العلاقة ب ن ي الاس رتاتيجية وقرارات التوظيف
✦ Match the appropriate manager to the strategy تطابق المدير
تيجية
المناسب مع الاس رتا
✦ Understand how to implement an effective downsizing
فهم كيفية تنفيذ برنامج تقليص فعال program
✦ Discuss important issues in effectively staffing and directing
international expansion التوظيف الفعال وتوجيه
ي
فن
ناقش القضايا المهمة
يل
التوسع الدو
✦ Assess and manage the corporate culture’s fit with a new
تقييم وإدارة ثقافة ال ر ش كة المناسبة مع اس رتاتيجية جديدة strategy
✦ Formulate effective action plans when MBO and TQM are
determined to be appropriate methods of strategy
صياغة خطط عمل فعالة عندما يتم تحديد موبو وتكيوم implementation
تيجية
على أنها الطرق المناسبة لتنفيذ الاس رتا 10-2
Integration Managers مدراء التكامل
✦ Prepare a competitive profile of the company in terms of
its strengths and weaknesses إعداد صورة تنافسية لل ر ش كة من
حيث نقاط القوة والضعف فيها
✦ Draft a profile of what the ideal combined company
قم بصياغة ملف تعريف لما يجب أن تكون عليه should look like
لية
ال ر ش كة المدمجة المثا
✦ Develop action plans to close the gap between actual and
ideal
يل
والمثا
يلفعلى
وضع خطط عمل لسد الفجوة ب ن ي ا
✦ Establish training programs to unite the combined
company and make it more competitive وضع برامج تدريبية
فسة
لمنا
لتوحيد ال ر ش كة المش رت كة وجعلها أك رت قدرة على ا Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 10-3
Staffing التوظيف
To be a successful integration manager, a person should
have:
ييلى
ما
ليصبح مدير الاندماج الناجح ، يجب أن يكون لدى الشخص :
✦ Deep knowledge of the acquiring company معرفة عميقة
لمكتسبة
من ال ر ش كة ا
✦ Flexible management style أسلوب الإدارة المرن
✦ Ability to work in cross-functional teams القدرة على العمل
فرق متعددة الوظائف
ي
فن
✦ Willingness to work independently العمل بشكل
ي
فن
لرغبة
ا
مستقل
✦ Sufficient emotional and cultural intelligence to work in
a diverse environment
ي
فن
للعمل
ي
فن
الكا
ي
فن
والثقا
ي
طفن
لعا
الذكاء ا
بيئة متنوعة Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 10-4
Staffing Follows Strategy
تيجية
التوظيف يتبع الاس رتا
✦ One way to implement a company’s business
strategy, such as overall low cost, is through
training and development. إحدى الطرق لتنفيذ
لية
لإجما
اس رتاتيجية الأعمال لل ر ش كة ، مثل التكلفة المنخفضة ا ،
من خلال التدريب والتطوير
يه
.
✦ Executive characteristics influence strategic
outcomes for a corporation. الخصائص التنفيذية تؤثر
على النتائج الاس رتاتيجية لل ر ش كة. Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 10-5
Matching the Manager to the Strategy
تلائم مدير الإس رتاتيجية
النوع التنفيذي ✦Executive type
 executives with a particular mix of skills and
المديرين التنفيذي ن ي مع مزي ج خاص experiences
ات
من المهارات والخ رت
 paired with a specific corporate strategy
يق رتن اس رتاتيجية محددة لل ر ش كة Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 10-6
أنواع التنفيذية Executive Types
Dynamic industry
expert
الصناعة
خب ري
الديناميكية
Analytical
portfolio manager
مدير محفظة التحليل
Cautious profit
planner
مخطط الرب ح الحذر
Turnaround
specialist
اختصاص تحويل
Professional
liquidator
اختصاص تصفية Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 10-7
Selection and Management Development
اختيار وتطوير الإدارة
✦ Executive succession التعاقب التنفيذي
9 process of replacing a key top manage عملية استبدال مدير
يرئيس
r
✦ Succession planning مخططات ناجحة
1. identifying candidates below the top layer of
تحديد المرشح ن ي تحت الطبقة العليا من الإدارة management
2. measuring internal candidates against external
قياس المرشح ن ي الداخلي ن ي ضد المرشح ن ي الخارجي ن ي candidates
3. providing financial incentives تقديم الحوافز المالية Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 10-8
Identifying Abilities and Potential
تحديد القدرات والامكانيات
✦ Performance appraisal systems identify good performers
تحدد أنظمة تقييم الأداء الأداء الجيد مع .with promotion potential
قية
لتر
إمكانية ا .
✦ Assessment centers evaluate a person’s suitability for an
تق ِّيم مراكز التقييم مدى ملاءمة الشخص لموضع .advanced position
متقدم.
✦ Job rotation ensures employees are gaining a mix of
experience to prepare them for future responsibilities.
ة
أن يحصل الموظفون على مزي ج من الخ رت
ي
لوظيفن
يضمن التناوب ا
مستقبلية
لإعدادهم لمسؤوليات . Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 10-9
Problems in Retrenchment
التقشف
ي
فن
مشاكل
✦ Downsizing تقليص
 the planned elimination of positions or jobs التخلص المخطط من
الوظائف أو الوظائف
 also called “rightsizing” or “resizing” تسمى أي ً ضا “حقوق الحجم” أو
“اعادة التحجيم”
✦ Can damage the learning capacity of an organization يمكن
لمؤسسة
ا
ي
فن
أن يلحق ال ن ضر بقدرة التعلم
✦ Creativity drops significantly and it becomes very difficult
to keep high performers from leaving the company
ينخفض الإبداع بشكل كبت ويصبح من الصعب للغاية الحفاظ على الأداء
من مغادرة ال ر ش كة
يل
لعا
ا Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 10-10
Guidelines for Successful Downsizing
المبادئ التوجيهية لتقليص الناجح
✦ Eliminate unnecessary work instead of making across the board cuts
القضاء على العمل غت ال ن ضوري بدلا من إجراء تخفيضات على المجلس
✦ Contract out work that others can do cheaper التعاقد على العمل الذي
يمكن للآخرين القيام به أرخص
✦ Plan for long-run efficiencies خطة للكفايات على المدى الطويل
✦ Communicate the reasons for actions التواصل أسباب التضفات
✦ Invest in the remaining employees الموظف ن ي
ي
فر
با
ي
فن
استثمر
✦ Develop value added jobs to balance out job elimination تطوير وظائف
ذات قيمة مضافة لموازنة القضاء على الوظيفة Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 10-11
International Issues in Staffing
التوظيف
ي
فن
ولية
القضايا الد
Companies that do a good job of managing foreign
assignments follow three general practices: تتبع ال ر ش كات
إدارة المهام الأجنبية ثلاثة ممارسات عامة
ي
فن
تقوم بعمل جيد
ي
لتر
ا :
✦ When making international assignments, they focus on
transferring knowledge and developing global leadership.
عند القيام بمهام دولية ، فإنها تركز على نقل المعرفة وتطوير القيادة العالمية.
✦ They make foreign assignments to people whose technical
skills are matched or exceeded by their cross-cultural
ويقومون بمهام أجنبية للأشخاص الذين تتطابق مهاراتهم التقنية .abilities
الثقافات
أو تتجاوزهم بقدرتهم ع رت . Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 10-12
International Issues in Staffing
التوظيف
ي
فن
ولية
القضايا الد
✦They end foreign assignments with a
deliberate repatriation process, with
career guidance and jobs where the
employees can apply what they learned
إنهاء المهام الأجنبية مع .in their assignments
ي
لمهتن
عملية إعادة تعمد متعمدة ، مع التوجيه ا
ي
فن
والوظائف حيث يمكن للموظف ن ي تطبيق ما تعلموه
مهامهم. Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 10-13
International Issues in Staffing
التوظيف
ي
فن
ولية
القضايا الد
✦ Stealth expatriates شبح المغ ريب ري
 managers that are either cross-border commuters
(especially in the EU) or the accidental expatriate who
goes on many business trips or temporary
assignments due to offshoring and/or international
المديرين الذين هم إما مسافرين ع رت الحدود joint ventures
(
ر ي
الاتحاد الأوروب
ي
فن
وخاصة )
ي
فن
أو المغ رتب العارض الذي يذهب
العديد من رحلات العمل أو المهام المؤقتة بسبب أعمال النقل إل
الخارج و / أو المشاري ع المش رت كة الدولية Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 10-14
Leading قيادة
التنفيذ/التطبيق ✦ Implementation
 involves leading and coaching people to use their abilities and
skills most effectively and efficiently to achieve organizational
ينطوي على قيادة وتدريب الناس على استخدام قدراتهم ومهاراتهم objectives
لتنظيمية
بأك رت قدر من الفعالية والكفاءة لتحقيق الأهداف ا
✦ Without direction, people tend to do their work according to
their personal view of what tasks should be done, how and in
بدون اتجاه ، يميل الناس إل القيام بعملهم وف ًقا لرؤيتهم الشخصية .what order
لما يجب القيام به من مهام ، وكيف وبأي ترتيب. Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 10-15
Managing Corporate Culture
إدارة ثقافة ال ر ش كات
✦ Strong cultures are resistant to change. .الثقافات القوية تقاوم التغيت
✦ Optimal culture supports mission and strategies. الثقافة المثلى تدعم
المهمة والاس رتاتيجيات.
✦ Management must evaluate what a particular change in strategy
means to the corporate culture, assess whether a change in
culture is needed and decide whether an attempt to change the
culture is worth the likely costs.
ي
فن
يجب على الإدارة تقييم ما يعنيه التغيت
الثقافة مطل
ي
فن
الاس رتاتيجية الخاصة بثقافة ال ر ش كات ، وتقييم ما إذاكان التغيت وًبا
وتحديد ما إذاكانت محاولة تغيت الثقافة تستحق التكاليف المحتملة. Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 10-16
Assessing Strategy—Culture Compatibility
تيجية
تقييم الاس رتا – توافق الثقافة
✦ Is the proposed strategy compatible with the company’s current
هل الاس رتاتيجية المق رتحة متوافقة مع الثقافة الحالية لل ر ش كة؟ ?culture
✦ Can the culture be easily modified to make it more compatible with
هل يمكن تعديل الثقافة بسهولة لجعلها أك رت توافق ًا مع ?the new strategy
الاس رتاتيجية الجديدة؟
✦ Is management willing and able to make major organizational
changes and accept probable delays and a likely increase in costs?
هل الإدارة مستعدة وقادرة على إجراء تغيتات تنظيمية كبتة وقبول حالات تأخت
التكاليف؟
ي
فن
محتملة وزيادة محتملة
✦ Is management still committed to implementing the strategy? هل لا
بتنفيذ
تزال الإدارة مل ر ن تمة الإس رتاتيجية؟ Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 10-17
Assessing Strategy—Culture Compatibility
تقييم الإس رتاتيجية – توافق الثقافة Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 10-18
Figure 10-1
Managing Cultural Change Through Communication
من خلال التواصل
ي
فن
إدارة التغيت الثقا
Companies in which major cultural changes have successfully taken place had
the following characteristics in common: حدثت فيها تغيتات ثقافية ك رتى
ي
لتر
ال ر ش كات ا
بنجاح كانت تشتمل على الخصائص التالية:
✦ The CEO and other top managers had a strategic vision of what the company
could become and communicated that vision to employees at all levels. كان لدى
رؤية
الرئيس التنفيذي وغته من كبار المديرين إس رتاتيجية لما يمكن أن تصبحه ال ر ش كة وأبلغت هذه
الرؤية للموظف ن ي على جميع المستويات.
✦ The vision was translated into the key elements necessary to accomplish that
تمت ترجمة الرؤية إل العناصر الأساسية اللازمة لتحقيق هذه الرؤية. .vision Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 10-19
Methods of Managing the Culture of an
Acquired Firm
لمكتسبة
طرق إدارة ثقافة ال ر ش كة ا Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 10-20
Figure 10-2
Methods of Managing the Culture of an Acquired Firm
لمكتسبة
طرق إدارة ثقافة ال ر ش كة ا
The choice of which method to use should be based on:
يجب أن يعتمد اختيار الطريقة المستخدمة على:
1. How much members of the acquired firm value
preserving their own culture كم عدد أعضاء ر ش كة القيمة
تحافظ على ثقافتهم الخاصة
ي
لتر
المكتسبة ا
2. How attractive they perceive the culture of the
ما مدى جاذبية فهم ثقافة المستحوذ؟ acquirer to be Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 10-21
Methods of Managing the Culture of an Acquired Firm
لمكتسبة
طرق إدارة ثقافة ال ر ش كة ا
1- Integration دمج
 involves a relatively balanced give-and-take of cultural and
managerial practices between the merger partners, and no
strong imposition of cultural change on either company
شر
ينطوي على العطاء والتوازن المتوازن ن ي للممارسات الثقافية والإدارية ب ن ي كاء
قوي على أي من ال ر ش كت ن ي
ي
فن
الاندماج ، وعدم فرض تغيت ثقا .
2- Assimilation استيعاب
 involves the domination of one organization over the other
ينطوي على هيمنة منظمة واحدة على الآخر Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 10-22
Methods of Managing the Culture of an Acquired Firm
لمكتسبة
طرق إدارة ثقافة ال ر ش كة ا
3- Separation انفصال
 characterized by a separation of the two companies’ cultures تتم ن ت بالفصل ب ن ي
ثقافت ن ي ال ر ش كت ن ي
فقدان او هجر الثقافة ✦ Deculturation
 involves the disintegration of one company’s culture resulting from
unwanted and extreme pressure from the other to impose its culture and
تنطوي على تفكك ثقافة ر ش كة واحدة ناتجة عن ضغوط غت مرغوبة وضخمة من practices
جانب آخر لفرض ثقافتها وممارساتها Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 10-23
Action Planning تخطيط العمل
✦ Action plan خطة عمل
states what actions are going to be taken, by
whom, during what time frame and with what
expected results ، سيتم اتخاذها
ي
لتر
يب ن ي الإجراءات ا
ومع النتائج المتوقعة
ي
لزمتن
ومن خلال من ، وخلال الإطار ا Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 10-24
Action Planning تخطيط العمل
1. Specific actions to be taken to make the program
إجراءات محددة يجب اتخاذها لجعل ال رتنامج جاه ًزا للعمل operational
2. Dates to begin and end each action التواري خ لبدء وإنهاء كل عمل
3. Person responsible for carrying out each action الشخص
المسؤول عن تنفيذ كل إجراء
4. Person responsible for monitoring the timeliness and
الشخص المسؤول عن مراقبة توقيت effectiveness of each action
وفعالية كل إجراء
5. Expected financial and physical consequences of each
النتائج المالية والمادية المتوقعة لكل إجراء action
6. Contingency plans خطط الطوارئ Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 10-25
Importance of an Action Plan
أهمية خطة العمل
✦ Serves as a link between strategy formulation and evaluation
يعمل كحلقة وصل ب ن ي صياغة الاس رتاتيجية وتقييمها ومراقبتها and control
✦ Specifies what needs to be done differently from current
يحدد ما يجب القيام به بشكل مختلف عن العمليات الحالية operations
✦ Helps in both the appraisal of performance and in the
identification of any remedial actions كل من تقييم الأداء
ي
فن
يساعد
وتحديد أي إجراءات تصحيحية
✦ Explicit assignment of responsibilities for implementing and
monitoring the programs may contribute to better
وقد يسهم التنازل الواضح عن المسؤوليات عن تنفيذ ال رتامج motivation
تحف ن ت أفضل
ي
فن
ها
ورصد Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 10-26
Example of an Action Plan
مثال على خطة العمل Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 10-27
Management by Objectives
الإدارة بالأهداف
✦ Management by Objectives (MBO) الإدارة
)بالأهداف
encourages participative decision making through
shared goal setting and performance assessment
based on achieving stated objectives يشجع على اتخاذ
القرارات التشار كية من خلال تحديد الأهداف المش رت كة وتقييم
الأداء على أساس تحقيق الأهداف المحددة Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 10-28
Management by Objectives
الإدارة بالأهداف
تتضمن عملية الإدارة حسب الأهداف ما :The MBO process involves
ييلى
:
1. Establishing and communicating organizational
إنشاء وتوصيل الأهداف التنظيمية objectives
2. Setting individual objectives تحديد الأهداف الفردية
3. Developing an action plan to achieve objectives تطوير
خطة عمل لتحقيق الأهداف
4. Periodically (at least quarterly) reviewing performance
دورًيا (على الأقل كل ثلاثة أشهر) مراجعة الأداء Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 10-29
Total Quality Management
إدارة الجودة الشاملة
✦ Total Quality Management (TQM) إدارة
الجودة الشاملة
 an operational philosophy committed to
customer satisfaction and continuous
فلسفة تشغيلية مل ر ن تمة برضا العملاء improvement
والتحس ن ي المستمر
 committed to quality/excellence and to being
مل ر ن تمون بالجودة / التم ن ت the best in all functions
جميع الوظائف
ي
فن
وكونهم الأفضل Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 10-30
Total Quality Management
إدارة الجودة الشاملة
TQM’s essential ingredients are: المكونات الأساسية لإدارة الجودة
يه
الشاملة :
1. Intense focus on customer satisfaction تر ك ن ت مكثف على رضا العملاء
2. Internal as well as external customers العملاء الداخلي ن ي والخارجي ن ي
3. Accurate measurement of every critical variable in a company’s operations قياس
عمليات ال ر ش كة
ي
فن
دقيق لكل متغت هام
4. Continuous improvement of products and services التحس ن ي المستمر للمنتجات
والخدمات
5. New work relationships based on trust and teamwork علاقات عمل جديدة تقوم على
يع
لجما
الثقة والعمل ا Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 10-31
Dimensions of National Culture
أبعاد الثقافة الوطنية
1- Power distance (PD) قوة المسافة
 extent to which a society accepts an unequal
distribution of power in organizations المدى الذي يقبل به
المنظمات
ي
فن
المجتمع التوزي ع غت المتكا ن ئ ف للسلطة
2- Uncertainty avoidance (UA) تجنب عدم اليق ري
 extent to which a society feels threatened by uncertain
المدى الذي يشعر فيه المجتمع and ambiguous situations
بالتهديد من جراء أوضاع غامضة ومبهمة Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 10-32
Dimensions of National Culture
أبعاد الثقافة الوطنية
3- Individualism–collectivism (I–C) الفردية الجماعية
 extent to which a society values individual freedom and
independence of action compared with a tight social framework
المدى الذي يقدر فيه المجتمع الحرية الفردية and loyalty to the group
الضيق والولاء للمجموعة
يع
لاجتما
واستقلال العمل مقارنة بالإطار ا
4- Masculinity–femininity (M–F) الذكورة / الأنوثة
 extent to which society is oriented toward money and things
(masculine) or toward people (feminine) مدى توجه المجتمع نحو
المال والأشياء (الذكورية) أو تجاه الناس (المؤنث) Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 10-33
Dimensions of National Culture
أبعاد الثقافة الوطنية
5- Long-term orientation (LT) اتجاه طويل الأجل
 extent to which society is oriented toward
the long versus the short term مدى توجه
المجتمع تجاه المدى الطويل مقابل المدى القصت Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 10-34
Evaluation
and
Control
التقييم والتحكم
Chapter 11
Alawi Alshakhouri
Learning Objectives
أهداف التعلم
✦ Understand the basic control process فهم عملية التحكم الأساسية
✦ Choose among traditional measures, such as ROI, and
shareholder value measures, such as economic value added, to
اخ رت من ب ن ي المقاييس التقليدية ، مثل عائد properly assess performance
الاستثمار ومقاييس قيمة المساهم ن ي ، مثل القيمة الاقتصادية المضافة ، لتقييم
الأداء بشكل صحيح
✦ Use the balanced scorecard approach to develop key
استخدم نهج بطاقة الأداء المتوازن لتطوير مقاييس performance measures
الأداء الرئيسية
✦ Apply the benchmarking process to a function or an activity تطبيق
عملية قياس الأداء على وظيفة أو نشاط
✦ Develop appropriate control systems to support specific
strategies including performance measurement تطوير أنظمة التحكم
ذلك قياس الأداء
ي
فن
بما
المناسبة لدعم اس رتاتيجيات محددة 11-2
Evaluation and Control Process
عملية التقييم والمراقبة Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 11-3
Figure 11-1
Measuring Performance
قياس الأداء
✦ Performance أداء
النتيجة النهائية للنشاط 9 end result of activity
therefore, needs to develop measures that predict likely profitability.
These are referred to as Steering controls ضوابط القيادة
9 because they measure variables that influence future profitability قياس
المتغيرات التي تؤثر على الربحية المستقبلية
For Example:
1. Cost per available seat mile (airlines) تكلفة كل مقعد متاح (شركات
الطيران
2. Inventory turnover ratio (retail) )معدل دوران المخزون (التجزئة
3. Customer satisfaction رضا العملاء Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 11-4
Types of Controls
أنواع الضوابط
✦ Output controls ضوابط الإخراج
9 specify what is to be accomplished by focusing on the end result through the use
حدد ما ينبغي إنجازه بالتركيز على النتيجة النهائية من خلال استخدام الأهداف of objectives
✦ Behavior controls
9 specify how something is done through policies, rules, standard operating
تحديد كيف يتم شيء من خلال السياسات والقواعد procedures and orders from supervisors
وإجراءات التشغيل الموحدة
✦ Input controls ضوابط السلوك
9 emphasize resources التأكيد على الموارد Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 11-5
Activity-Based Costing
تقدير التكاليف على أساس النشاط
تقدير التكاليف على أساس النشاط ✦ (ABC) Activity-based costing
9 developed accounting method for allocates indirect and direct costs to
individual product lines based on value-added activities going into that
طريقة محاسبية مطورة حدي ًثا لتخصيص product
يه
التكاليف غير المباشرة والمباشرة
لخطوط الإنتاج الفردية استنادا إلى الأنشطة ذات القيمة المضافة التي تدخل في هذا المنتج
✦ Allows accountants to charge costs more accurately because it
allocates overhead more precisely يسمح للمحاسبين باسقاط التكاليف
بشكل أكثر دقة لأنه يخصص النفقات العامة بشكل أدق Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 11-6
Enterprise Risk Management
إدارة المخاطر المؤسسية
✦ Enterprise Risk Management إدارة المخاطر
المؤسسية
9 corporate-wide, integrated process for managing
uncertainties that could negatively or positively
influence the achievement of objectives
ي
لتر
على مستوى ال ر ش كة ، عملية متكاملة لإدارة حالات عدم اليق ن ي ا
تحقيق الأهداف
ي
فن
يمكن أن تؤثر سل ًبا أو إيجا ًبا Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 11-7
Enterprise Risk Management
إدارة المخاطر المؤسسية
The process of rating risks involves three steps: تتضمن عملية تقييم
المخاطر ثلاث خطوات:
1. Identify the risks using scenario analysis, brainstorming or
حدد المخاطر باستخدام تحليل السيناريو performing risk assessments
أو إجراء تقييمات المخاطر
ي
هتن
أو العصف الذ
2. Rank the risks, using some scale of impact and likelihood رتب
لية
لاحتما
وا
المخاطر باستخدام مقياس التأثت
3. Measure the risks using some agreed-upon standard قياس
عليها
المخاطر باستخدام بعض المعايت المتفق Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 11-8
Traditional Financial Measures
القياسات المالية التقليدية
✦ Return on investment (ROI) ( عائد الاستثمار
9 result of dividing net income before taxes by the total amount invested
in the company (typically measured by total assets)
ي
فن
صا
نتيجة لتقسيم
ال ر ش كة
ي
فن
المبلغ المستثمر
يل
جما
الدخل قبل ال ن ضائب على إ (يتم قياسه عاد ً ة بمجموع
الأصول)
✦ Earnings per share (EPS) ربحية السهم
9 dividing net earnings by the amount of common stock تقسيم الأرباح
الصافية بمقدار المخزون العادي Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 11-9
Traditional Financial Measures
القياسات المالية التقليدية
العائد على حقوق الملكية )✦ Return on equity (ROE
9 involves dividing net income by total equity ينطوي على قسمة صافي الدخل على
إجمالي حقوق الملكية
التدفق النقدي التشغيلي ✦ Operating cash flow
9 the amount of money generated by a company before the cost of financing
and taxes, is a broad measure of a company’s funds مبلغ المال الذي تولده الشركة
قبل تكلفة التمويل والضرائب، هو مقياس واسع من أموال الشركة
التدفق النقدي الحر ✦ Free cash flow
9 the amount of money a new owner can take out of the firm without harming
مبلغ المال مالك جديد يمكن أن تأخذ من الشركة دون الإضرار الأعمال. .the business Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 11-10
Nonfinancial Performance Measures Used by Internet
Business Ventures
تستخدمها المشاري ع التجارية ع رت الإن رتنت
ي
لتر
إجراءات الأداء غت المالية ا
✦ Stickiness : length of Web site visit الالتصاق: طول زيارة موقع الويب
✦ Eyeballs : number of people who visit a Web site المشاهدون: عدد
الأشخاص الذين يزورون موقع ويب
مشاركة العقل: بالعلامة التجارية ✦ Mindshare : brand awareness
يلوع
ا Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 11-11
Shareholder Value
قيمة حقوق المساهم ن ي
قيمة حقوق المساهمي ✦ Shareholder value
9 the present value of the anticipated future streams of cash flows from the business
القيمة الحالية للتدفقات المستقبلية المتوقعة للتدفقات plus the value of the company if liquidated
تصفيتها
النقدية من الأعمال بالإضافة إل قيمة ال ر ش كة إذا تم
القيمة الاقتصادية المضافة )✦ Economic value added (EVA
9 measures the difference between the pre- strategy and post-strategy values for the
يقيس الفرق ب ن ي قيم ما قبل الاس رتاتيجية وما بعد الاس رتاتيجية للنشاط التجاري business
9 after-tax operating income minus the total annual cost of capital بعد خصم
يلتشغيلى
الدخل ا
التكلفة السنوية لرأس المال
يل
جما
ال ن ضائب مطرو ً حا منه إ Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 11-12
Shareholder Value
قيمة حقوق المساهم ن ي
القيمة السوقية المضافة ( )✦ Market value added (MVA
9 measures the difference between the market value of a corporation and the
capital contributed by shareholders and lenders يقيس الفرق ب ن ي القيمة السوقية
للمؤسسة ورأس المال المساهم من قبل المساهم ن ي والمقرض ن ي
✦ Measures the stock market’s estimate of the net present value of a
firm’s past and expected capital investment projects يقيس تقدير
القيمة الحالية للمشاري ع الاستثمارية الرأسمالية الساب
ي
فن
لصا
لية
لما
سوق الأوراق ا قة
والمتوقعة لل ر ش كة Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 11-13
Balanced Score Card
بطاقات الأداء المتوازن
بطاقات الأداء المتوازن ✦ Balanced scorecard
9 combines financial measures that tell the results of actions already taken
with operational measures on customer satisfaction, internal processes and
the corporation’s innovation and improvement activities—the drivers of
future financial performance نتائج الإجراءات المتخ
يتحك
ي
لتر
يجمع ب ن ي التدابت المالية ا ذة
بالفعل مع التدابت التشغيلية المتعلقة برضا العملاء والعمليات الداخلية وأنشطة الابتكار وتحس ن ي
المؤسسة – المستقبل
ي
فن
يل
لما
محر كات الأداء ا Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 11-14
Balanced Score Card
بطاقات الأداء المتوازن
In the balanced scorecard, management develops goals or objectives in
each of four areas: كل
ي
فن
بطاقة النتائج المتوازنة ، تضع الإدارة أهدا ً فا أو أهدا ً فا
ي
فن
من
المجالات الأربعة:
✦ Financial: How do we appear to shareholders? المالية: كيف يبدو
للمساهم ن ي؟
✦ Customer: How do customers view us? العميل: كيف ينظر العملاء إلينا؟
✦ Internal business perspective: What must we excel at? منظور الأعمال
الداخلية: ما الذي يجب علينا التفوق فيه؟
✦ Innovation and learning: Can we continue to improve and create
الابتكار والتعلم: تحس ن ي وخلق القيمة؟ ?value
ي
فن
هل يمكننا الاستمرار Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 11-15
Balanced Score Card
بطاقات الأداء المتوازن
✦ Key performance measures مقاييس الأداء
الرئيسية
9 measures that are essential for achieving a
المقاييس الضرورية لتحقيق desired strategic option
الخيار الاستراتيجي المطلوب Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 11-16
Chairman-CEO Feedback Instrument
رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي أداة ردود الفعل
Questionnaire focuses on four key areas: ير كز الاستبيان
رئيسية
على أربعة مجالات :
1. Company performance, ،أداء ال ر ش كة
2. Leadership of the organization قيادة المنظمة
3. Team-building and management succession بناء
الفريق وتعاقب الادارة
4. Leadership of external constituencies قيادة الدوائر
الانتخابية الخارجية Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 11-17
Management Audit تدقيق الإدارة
✦ Management audits تدقيقات الإدارة
9 developed to evaluate activities such as corporate social responsibility,
functional areas such as the marketing department, and divisions such as
وضعت لتقييم أنشطة مثل المسؤولية الاجتماعية لل ر ش كات ، the international division
يل
والمجالات الوظيفية مثل قسم التسويق ، والأقسام مثل الانقسام الدو
9 useful to boards of directors in evaluating management’s handling of
تقييم إدارة الإدارة لمختلف أنشطة various corporate activities
ي
فن
رة
يفيد مجالس الإدا
ال ر ش كة Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 11-18
التدقيق الاس رتاتيج Strategic Audit
التدقيق الاس رتاتيج ✦ Strategic audit
9 provides a checklist of questions, by area or issue, that enables a
systematic analysis of various corporate functions and activities to
تمكن من be made
ي
لتر
وا
يقدم قائمة مرجعية للأسئلة ، حسب المجال أو القضية ،
بها
يتع ن ي القيام
ي
لتر
لمختلف وظائف وأنشطة ال ر ش كات ا
ي
إجراء تحليل منه ر ج
9 useful as a diagnostic tool to pinpoint corporate-wide problem
areas and to highlight organizational strengths and weaknesses
لقوة
مفيدكأداة تشخيص لتحديد مناطق المشاكل على مستوى ال ر ش كة ولإبراز نقاط ا
لمؤسسة
ا
ي
فن
والضعف Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 11-19
Responsibility Centers
مراكز المسؤولية
✦ Responsibility centers مراكز المسؤولية
9 used to isolate a unit so it can be evaluated separately from the rest of the
تستخدم لعزل وحدة بحيث يمكن تقييمها بشكل منفصل عن بقية ال ر ش كةcorporation
9 has its own budget and is evaluated on its use of budgeted resources لديها
نية
الم ن تا
ي
فن
م ن تانية خاصة بها ويتم تقييمها على استخدامها للموارد المدرجة
9 headed by the manager responsible for the center’s performance برئاسة المدير
المسؤول عن أداء المركز Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 11-20
Responsibility Centers
مراكز المسؤولية
Standard cost
centers
مراكز التكلفة
القياسية
Revenue
centers
مراكز الإيرادات
Expense
centers
مراكز النفقات
Profit centers
مراكز الرب ح
Investment
centers
مراكز الاستثمار Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 11-21
معيار المقارنة Benchmarking
✦ Benchmarking معيار مقارنة
9 the continual process of measuring products, services and practices
against the toughest competitors or those companies recognized as
العملية المستمرة لقياس المنتجات والخدمات والممارسات ضد industry leaders
الصناعة
ي
فن
أصعب المنافس ن ي أو تلك ال ر ش كات المع رتف بهاكقادة Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 11-22
معيار المقارنة Benchmarking
1. Identify the area or process to be examined حدد المنطقة أو العملية المراد
فحصها
2. Find behavioral and output measures البحث عن المقاييس السلوكية والإخراج
3. Select an accessible set of competitors of best practices حدد مجموعة يمكن
الوصول إليها من المنافس ن ي لأفضل الممارسات
4. Calculate the differences among the company’s performance
measurements and those of the competitors and determine why the
حساب الفروق ب ن ي قياسات أداء ال ر ش كة وأداء المنافس ن ي وتحديد سبب differences exist
وجود الاختلافات
5. Develop tactical programs for closing performance gaps تطوير برامج تكتيكية
لإغلاق فجوات الأداء
6. Implement the programs and compare the results تنفيذ ال رتامج ومقارنة النتائج Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 11-23
Strategic Information Systems
تيجية
نظم المعلومات الاس رتا
✦ Enterprise Resource Planning (ERP) تخطيط
موارد المؤسسات
9 unites all of a company’s major business activities
within a single family of software modules
providing instant access throughout the
يو ّ حد جميع الأنشطة التجارية الرئيسية لل ر ش كة organization
توفر الوصول
ي
لتر
ضمن مجموعة واحدة من وحدات ال رتامج ا
لمؤسسة
ا
الفوري ع رت Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 11-24
Strategic Information Systems
تيجية
نظم المعلومات الاس رتا
✦ Radio frequency identification (RFID) معرف تردد الراديو
9 an electronic tagging technology used to improve supply-chain
تقنية وضع العلامات الإلك رتونية المستخدمة لتحس ن ي كفاءة سلسلة efficiency
التوريد
✦ Divisional and functional IS support الدعم التقسيم والوظيف
9 used to support, reinforce or enlarge business-level strategy
throughout the decision support system تستخدم لدعم أو تعزيز أو
جميع أنحاء نظام دعم القرار
ي
فن
توسيع اس رتاتيجية على مستوى ال ر ش كات Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 11-25
Problems in Measuring Performance
قياس الاداء
ي
فن
مشاكل
✦ Lack of quantifiable objectives or performance standards
أو معايت الأداء
يلكم
عدم وجود أهداف قابلة للقياس ا
✦ Inability to use information systems to provide timely
عدم القدرة على استخدام نظم المعلومات and valid information
الوقت المناسب
ي
فن
لتوفت معلومات صحيحة و Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 11-26
Short-Term Orientation
الاتجاه قصت المدى
Long-term evaluations may not be conducted because executives: لا
يجوز إجراء التقييمات طويلة الأجل لأن المديرين التنفيذي ن ي هم:
1. Don’t realize their importance لا تدرك أهميتها
2. Believe that short-term considerations are more important than
نعتقد أن الاعتبارات قصتة الأجل أك رت أهمية من long-term considerations
الاعتبارات طويلة الأجل
3. Aren’t personally evaluated on a long-term basis لم يتم تقييمهم
شخص ًيا على أساس طويل المدى
4. Don’t have the time to make a long-term analysis ليس لديك الوقت
لإجراء تحليل على المدى الطويل Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 11-27
Goal Displacement تهجت الهدف
✦ Goal displacement تهجت الهدف
9 confusion of means with ends and occurs when activities
originally intended to help managers attain corporate objectives
become ends in themselves—or are adapted to meet ends other
than those for which they were intended الخلط ب ن ي الوسائل مع
تهدف أص ً لا لمساعدة المدراء على
ي
لتر
الغايات ويحدث عندما تصبح الأنشطة ا
تها
حد ذا
ي
فن
تحقيق أهداف ال ر ش كة غايات – أو يتم تكييفها لتلائم غايات أخرى غت
لها
كانت مخصصة
ي
لتر
تلك ا
9 behavior substitution and suboptimization استبدال السلوك والتحس ن ي
يلفرع
ا Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 11-28
Goal Displacement تهجت الهدف
✦ Behavior substitution استبدال السلوك
9 refers to the phenomenon of when people
substitute activities that do not lead to goal
accomplishment for activities that do lead to
goal accomplishment because the wrong
activities are being rewarded يشت إل ظاهرة عندما
لا تؤدي إل إنجاز الهدف
ي
لتر
يقوم الناس بتبديل الأنشطة ا
تؤدي إل تحقيق الأهداف لأن الأنشطة الخاطئة
ي
لتر
للأنشطة ا
يتم مكافأتها Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 11-29
Goal Displacement تهجت الهدف
✦ Suboptimization التحسين الفرعي
9 refers to the phenomenon of a unit optimizing its
goal accomplishment to the detriment of the
organization as a whole يشت إل ظاهرة وحدة تحس ن ي
إنجاز هدفها على حساب المنظمة ككل Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 11-30
Guidelines for Proper Control
المبادئ التوجيهية للسيطرة المناسبة
1. Controls should involve only the minimum amount of information needed to
يجب أن تتضمن عناصر التحكم الحد الأد نن فقط من .give a reliable picture of events
المعلومات اللازمة لإعطاء صورة موثوقة للأحداث.
2. Controls should monitor only meaningful activities and results, regardless of
يجب أن تراقب عناصر التحكم فقط الأنشطة والنتائج المجدية ، بغض .measurement difficulty
النظر عن صعوبة القياس.
3. Controls should be timely so that corrective action can be taken before it is too
الوقت المناسب بحيث يمكن اتخاذ إجراءات تصحيحية قبل فوات .late
ي
فن
يجب أن تكون الضوابط
الأوان.
4. Long-term and short-term goals should be used. يجب استخدام الأهداف طويلة الأجل
وقصتة المدى.
5. Controls should aim at pinpointing exceptions. أن تهدف الضوابط إل تحديد
ي
ينبغن
الاستثناءات.
6. Emphasize the reward of meeting or exceeding standards rather than
التأكيد على مكافأة الاجتماع أو تجاوز المعايت .punishment for failing to meet standards
بد ً لا من العقاب لعدم الوفاء بالمعايت. Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 11-31
Approaches to Strategic Incentive Management
تيجية
نهج لإدارة الحوافز الاس رتا
Weighted-factor method
طريقة العامل المرجح
Long-term evaluation method
طريقة التقييم على المدى الطويل
Strategic funds method
ي
طريقة التمويل الاس رتاتي ر ج Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 11-32
Business Strength/ Competitive Position
قوة العمل /
يفس
تنا
موقف 11-33
Using portfolio analysis, one corporation’s Figure 11-2
measurements might contain the following variations:
the performance of high-performing (star) SBUs is
measured equally in terms of ROI, cash flow, market
share and progress on several future-oriented
strategic projects; the performance of low-growth, but
strong (cash cow) SBUs, in contrast, is measured in
terms of ROI, market share and cash generation; and
the performance of developing question mark SBUs is
measured in terms of development and market share
growth with no weight on ROI or cash flow.
باستخدام تحليل المحفظة ، قد تحتوي قياسات إحدى الشركات على
التغيرات التالية: يقاس أداء وحدات إدارة المشروع عالية الأداء
بالتساوي من حيث العائد الاستثماري ، والتدفقات النقدية ، والحصة
السوقية والتقدم المحرز في العديد من المشاريع الاستراتيجية ذات
التوجه المستقبلي. وعلى النقيض من ذلك ، يقاس أداء وحدات إدارة
الأعمال ذات النمو المنخفض ، ولكنها قوية من حيث العائد على
الاستثمار ، والحصة السوقية ، وتوليد النقد ؛ وأداء تطوير علامة
استفهام يتم قياس سندات الشراء من حيث النمو وحصة السوق بدون
وزن على العائد على الاستثمار أو التدفق النقدي. (ي
Approaches to Strategic
Incentive Management
An effective way to achieve the desired strategic results through
a reward system is to combine the three approaches: من الطرق
الفعالة لتحقيق النتائج الاس رتاتيجية المرغوبة من خلال نظام المكافآت هو الجمع
ب ن ي الطرق الثلاثة:
1. Segregate strategic funds from short-term funds الفصل ب ن ي
الصناديق الاس رتاتيجية من الصناديق قصتة الأجل
2. Develop a weighted-factor chart for each SBU ضع مخطط عامل
مرجح لكل
3. Measure performance based on pre-tax profit, weighted
factors and long-term evaluation of the SBU’s performance
قياس الأداء استنا ً دا إل الأرباح قبل ال ن ضائب والعوامل المرجحة والتقييم طويل
الأجل لأداء إدارة السلامة Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 11-34
Suggestions
for
Case Analysis
اق رتاحات لتحليل
الحالة
Chapter 12
Alawi Alshakhouri
Learning Objectives
أهداف التعلم
✦ Research the case situation as needed بحث
حالة الحالة حسب الحاجة
✦ Analyze financial statements by using ratios
and common-size statements تحليل البيانات
المالية باستخدام النسب وبيانات الحجم المش رتك
✦ Use the strategic audit as a method of
organizing and analyzing case information
وتحل
استخدم التدقيق الاس رتاتي ي ج كوسيلة لتنظيم يل
معلومات الحالة Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 12-2
The Case Method طرق الحالة
✦ Case method طريقة حالة
9 offers the opportunity to move from a narrow, specialized
view that emphasizes functional techniques to a broader,
less precise analysis of the overall corporation يتيح الفرصة
للانتقال من وجهة نظر ضيقة ومتخصصة تؤكد على التقنيات الوظيفية
لتحليل أوسع نطاق ًا وأقل دقة لل ر ش كة ككل
✦ Cases present actual business situations and enable
you to examine both successful and unsuccessful
الحالات تقدم حالات عمل فعلية وتمكنك من .corporations
فحص كل من ال ر ش كات الناجحة وغ رت الناجحة. Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 12-3
Researching the Case Situation
وضع الحالة
يف
البحث
✦ You should not restrict yourself only to the
information written in the case unless your
instructor states otherwise. يجب ألا تقيد نفسك إلا
القضية ما لم ينص المعلم على
يف
بالمعلومات المكتوبة
خلاف ذلك.
✦ You should undertake outside research about
the environmental setting. يجب عليك إجراء أبحاث
يلبيئ
خارجية حول الإعداد ا .
تحقق من تواري خ القرار. .✦ Check decision dates Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 12-4
Researching the Case Situation
وضع الحالة
يف
البحث
✦ Important Note: Don’t go beyond the
decision date of the case in your research
unless directed to do so by your instructor.
ملاحظة مهمة: بحثك ما لم
يف
لا تتجاوز تاري خ قرار الحالة
توجه من قبل معلمك. Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 12-5
Researching the Case Situation
وضع الحالة
يف
البحث
Available Information Sources مصادر المعلومات المتاحة
قاعدة بيانات للمعلومات المالية والإحصائية والسوقية 1. Compustat
يه
جميع أنحاء العالم
يف
النشطة
عن ال ر ش كات العالمية النشطة وغ رت .
2. Compact Disclosure إفصاح مدمج
3. Hoover’s هوفر
هو نظام تجميع البيانات والتحليل والاس رتجاع 4. EDGAR database
ين
و
لكتر
الإ
5. Company’s annual report تقرير ال ر ش كة السنوي
6. SEC 10-K form Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 12-6
Financial Analysis: A Place to Begin
يل
لما
التحليل ا : مكان للبدء
✦ A review of key financial ratios can help you assess
a company’s overall situation and pinpoint some
يمكن أن تساعدك مراجعة النسب المالية .problem areas
تقييم الوضع العام لل ر ش كة وتحديد بعض المشا
يف
لرئيسية
ا كل.
✦ Ratios are useful regardless of firm size and enable
you to compare a company’s ratios with industry
تعتت النسب مفيدة بغض النظر عن حجم ال ر ش كة .averages
وتمكنك من مقارنة نسب ال ر ش كة بمتوسطات الصناعة. Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 12-7
Financial Ratio Analysis
تحليل النسبة المالية Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 12-8
Financial Ratio Analysis
تحليل النسبة المالية Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 12-9
Financial Ratio Analysis
تحليل النسبة المالية Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 12-10
Financial Ratio Analysis
تحليل النسبة المالية Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 12-11
Financial Ratio Analysis
تحليل النسبة المالية Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 12-12
Analyzing Financial Statements
تحليل البيانات المالية
1. Scrutinize historical income statements and balance
بيانات الدخل التاريخية والم رتانيات sheets
يف
التدقيق
2. Compare historical statements over time مقارنة البيانات
التاريخية بمرور الوقت
3. Calculate changes that occur in individual categories
from year to year الفئات
يف
تحدث
ي
لئر
ات ا
احسب التغي رت
الفردية من سنة إل أخرى
4. Determine the change as a percentage حدد التغي رتكنسبة
مئوية
5. Adjust for inflation التكيف من أجل التضخم Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 12-13
Common-Size Statements
قوائم مش رت كة الحجم
✦ Common-size statements قوائم المش رتك الحجم
9 income statements and balance sheets in which
the dollar figures have been converted into
percentages تم
ي
لئر
بيانات الدخل والم رتانيات العمومية ا
تحويل أرقام الدولار إل نسب مئوية
9 used to identify trends in each of the categories
كل فئة من الفئات
يف
تستخدم لتحديد الاتجاهات Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 12-14
Common-Size Statements
قوائم مش رت كة الحجم
✦ Common-size statements are especially helpful in
developing scenarios and pro forma statements
because they provide a series of historical
relationships from which you can estimate the
future with your scenario assumptions for each
year.
يف
تعتت عبارات الحجم المش رتك مفيدة بشكل خاص
تطوير السيناريوهات والعبارات المبدئية لأنها توفر سلسلة من
يمكنك من خلالها تقدير المستقبل م
ي
لئر
العلاقات التاريخية ا ع
اف رتاضات السيناريو الخاصة بك عن كل سنة. Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 12-15
Altman’s Z-Value Bankruptcy Formula
التمان قيمة زد صيغة الإفلاس
✦ Altman’s Z-Value Bankruptcy Formula is used to
calculate a firm’s likelihood of going bankrupt.
التمان قيمة زد صيغة الإفلاس: يستخدم لحساب احتمال إفلاس
ال ر ش كة. Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 12-16
Index of Sustainable Growth
مؤ ر ش النمو المستدام
✦ Index of sustainable growth مؤ ر ش النمو المستدام
9 indicates how much of the growth rate of sales can be
sustained by internally generated funds يش رت إل كم من
معدل نمو المبيعات يمكن أن يستمر من خلال الأموال المتولدة داخليا Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 12-17
Useful Economic Measures
قياسات اقتصادية مفيدة
✦ Constant dollars دولارات ثابتة
9 are dollars adjusted for inflation to make them
comparable over various years دولارات معدلة للتضخم
يه
لجعلها قابلة للمقارنة على مدى سنوات مختلفة
✦ Prime interest rate سعر الفائدة الرئيس
9 the rate of interest banks charge on their lowest risk
loans
يلمحلى
الناتج ا
يل
جما
إ
✦ Gross domestic product إجمال الناتج المحل
9 measures total output of goods and services within a
إنتاج السلع والخدمات داخل country’s borders
يل
جما
يقيس إ
حدود البلد Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 12-18
U.S. Economic Indicators Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 12-19
Format for Case Analysis: The Strategic Audit
صيغة لتحليل الحالة: المراجعة الاس رتاتيجية
✦ Strategic audit التدقيق
الاس رتاتيج
9 an approach for both
written and oral reports
that provides a systematic
method for successfully
attacking a case نهج لكل من
ي
لئر
التقارير المكتوبة والشفوية ا توفر
مهاجمة
يف
طريقة منهجية للنجاح
القضية Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. 12-20
Figure 12-1

Get professional assignment help cheaply

Are you busy and do not have time to handle your assignment? Are you scared that your paper will not make the grade? Do you have responsibilities that may hinder you from turning in your assignment on time? Are you tired and can barely handle your assignment? Are your grades inconsistent?

Whichever your reason may is, it is valid! You can get professional academic help from our service at affordable rates. We have a team of professional academic writers who can handle all your assignments.

Our essay writers are graduates with diplomas, bachelor, masters, Ph.D., and doctorate degrees in various subjects. The minimum requirement to be an essay writer with our essay writing service is to have a college diploma. When assigning your order, we match the paper subject with the area of specialization of the writer.

Why choose our academic writing service?

  • Plagiarism free papers
  • Timely delivery
  • Any deadline
  • Skilled, Experienced Native English Writers
  • Subject-relevant academic writer
  • Adherence to paper instructions
  • Ability to tackle bulk assignments
  • Reasonable prices
  • 24/7 Customer Support
  • Get superb grades consistently

 

 

 

 

 

 

Order a unique copy of this paper
(550 words)

Approximate price: $22

Basic features
  • Free title page and bibliography
  • Unlimited revisions
  • Plagiarism-free guarantee
  • Money-back guarantee
  • 24/7 support
On-demand options
  • Writer’s samples
  • Part-by-part delivery
  • Overnight delivery
  • Copies of used sources
  • Expert Proofreading
Paper format
  • 275 words per page
  • 12 pt Arial/Times New Roman
  • Double line spacing
  • Any citation style (APA, MLA, Chicago/Turabian, Harvard)

Our guarantees

We value our customers and so we ensure that what we do is 100% original..
With us you are guaranteed of quality work done by our qualified experts.Your information and everything that you do with us is kept completely confidential.

Money-back guarantee

You have to be 100% sure of the quality of your product to give a money-back guarantee. This describes us perfectly. Make sure that this guarantee is totally transparent.

Read more

Zero-plagiarism guarantee

The Product ordered is guaranteed to be original. Orders are checked by the most advanced anti-plagiarism software in the market to assure that the Product is 100% original. The Company has a zero tolerance policy for plagiarism.

Read more

Free-revision policy

The Free Revision policy is a courtesy service that the Company provides to help ensure Customer’s total satisfaction with the completed Order. To receive free revision the Company requires that the Customer provide the request within fourteen (14) days from the first completion date and within a period of thirty (30) days for dissertations.

Read more

Privacy policy

The Company is committed to protect the privacy of the Customer and it will never resell or share any of Customer’s personal information, including credit card data, with any third party. All the online transactions are processed through the secure and reliable online payment systems.

Read more

Fair-cooperation guarantee

By placing an order with us, you agree to the service we provide. We will endear to do all that it takes to deliver a comprehensive paper as per your requirements. We also count on your cooperation to ensure that we deliver on this mandate.

Read more

Calculate the price of your order

550 words
We'll send you the first draft for approval by September 11, 2018 at 10:52 AM
Total price:
$26
The price is based on these factors:
Academic level
Number of pages
Urgency
Open chat
1
You can contact our live agent via WhatsApp! Via +1 817 953 0426

Feel free to ask questions, clarifications, or discounts available when placing an order.

Order your essay today and save 20% with the discount code VICTORY